|
很多公司仍在苦苦尋找在全球競爭中克敵制勝的最有效方式。從長期來看，競爭優勢將取決於企業能否以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力。管理層有能力把整個公司的技術和生產技能整合成核心競爭力，使各項業務能夠及時把握不斷變化的機遇，這纔是優勢的真正所在。
多元化公司就好比一棵大樹，樹幹和幾個主要枝杈是核心產品，較纖細的樹枝則是業務單元，葉、花與果實則屬於最終產品。爲大樹提供養分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。
核心競爭力是組織內的集體學習能力，尤其是如何協調各種生產技能並且把多種技術整合在一起的能力。同時它還意味着對工作進行組織和提供價值。核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協同工作的深度承諾。
核心競爭力並不會隨着使用的增多而減少。但是，核心競爭力也需要培養和保護，因爲知識不用就會消亡。培養核心競爭力並不是說必須在研發投入上超過對手。核心競爭力也不是指成本分攤(shared costs)，即讓兩個以上的戰略事業部共用同一設施或者銷售隊伍，或者採用同樣的元件。此外，建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標更加遠大。
至少有三種檢驗方法可以用來確定公司的核心競爭力。首先，核心競爭力能夠爲公司進入多個市場提供方便。第二，核心競爭力應當對最終產品爲客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。最後一點，核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的。
很多公司轉向外部供應商以便削減內部投資的舉動，實際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人。此外，如果公司在現有業務中已經發展出了必要的能力，但之後卻放棄了建立核心競爭力的機會，也會造成核心競爭力的流失。
爲了保住核心競爭力的領先地位，公司都力圖使核心產品——一種或多種核心競爭力的實物體現——在世界上的製造份額達到最大。從事核心產品製造帶來的銷售收入和市場反饋至少部分地決定了核心競爭力改進和擴展的速度。
當你重新思考公司的概念時，目前一統天下的戰略事業部——這個曾經影響了一代人的組織結構教條，顯然已不合時宜。在一家多元化公司中，如果信息系統、溝通模式、職業發展道路、管理層報酬以及戰略制定流程都受制於戰略事業部的組織界限，那麼其核心競爭力就必然是支離破碎的。因此，高層管理人員應該把大量時間放在制定公司戰略架構上，從而確定打造核心競爭力的目標。戰略架構是未來的路線圖，它指明需要培養哪些核心競爭力以及這些核心競爭力是由哪些相關技術組成的。創建一個戰略架構可迫使組織確定和發展跨事業部的技術聯繫和生產聯繫，而這些聯繫將爲組織提供一種獨特的競爭優勢。
一旦最高管理層確認了最爲重要的核心競爭力，它就必須要求業務部門確認與這些能力密切相關的項目和人員。所有具備核心競爭力的員工都應當定期聚集在一起，分享彼此的心得和體會。應該讓他們忠誠於他們所代表的整個公司的核心競爭力，而不是某個特別的業務部。
|
