訊民營企業發展到第二階段,最重要的是戰略選擇。『你可以選擇借助關系,但是這種選擇多數不持久,只有依靠戰略纔能使生意越做越大。』
曾經的馮侖也是個『投機分子』。在戰略選擇上,他也會傾向於『機會和關系』。1995年時,萬通的觸角已伸進房地產、通信、服裝、商業、信息諮詢、銀行、保險、證券等多個領域,遍布北京、海南、西安、沈陽、武漢、廣西。
『我第一次見到王石的時候,我們在討論究竟是多元化好還是單一化好。那個時候我還認為企業需要更大的多元化。』
『後來經過實踐,認為多元化的確不利於公司長期發展,打算處理掉多元的內容。』
1993年時,海口遭遇泡沫經濟,18000家房地產公司面臨巨大挑戰,馮侖正是其中之一。當時的應對方法有三種:就近栽倒,『切債』;出走、轉型;收縮戰線,減少多餘動作。
『繁榮的時候,很希望多元化發展,但情況不好時,應該只做一行,只盯一兩個項目,理性安排。』
『當時生意做到了幾十個城市,到哪都不用帶錢,誰都管你叫大哥,開著跑車在門口等著你,突然一下把那些都收縮完了,到哪個城市都得自己打車,在大排檔裡,叫來一起吃飯的人全走了,就剩自己在那坐著。』
『男人最大的挑戰,不是拿刀砍人,而是對自己承認,我輸了,我重來。』
『我曾與唐萬新討論過,人能不能承認失敗。所有人都在吹捧時,自己也陷入虛幻的境地,總想硬橕抗住。』
『反省日』讓馮侖做了正確的決定。『1996年反省時,我們發現民營企業的『原罪』。馮侖認為,用短期貸款去做長期投資,讓民營企業『看起來無限大,實際上能力弱』。
『我終於肯跟別人說,我承認我失敗,我要退出。』馮侖開始收縮戰線,變賣上市公司。僅賣出一家上市公司,萬通就虧掉了3千萬。
『一路賣下去,當時70億的公司還剩下18億。』
從1999年開始,,馮侖用十年時間把萬通集團的資產規模從18億翻盤到如今100多個億,完成了對自己的挑戰。
『經歷了這兩個十年,是在挑戰我的人生經驗、毅力和處理問題的能力。』
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