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近日,一則題爲《蘇州推行校長職級制中小學校長分“四級六等”》的報道吸引了諸多網友關注,成爲教育圈一大熱門話題。蘇州此次改革被形象地形容爲給中小學校長脫“官帽”,即取消校長的行政級別,代之以需要定期考覈評定、可上可下的“四級六等”。
其實,蘇州的探索並非“頭啖湯”,此前已有上海、廣東中山、山東濰坊、安徽馬鞍山等多地先後爲中小學校長摘了“官帽”。然則縱觀該項制度推行進程,自上海1994年率先“發力”至今20年間,被冠以集合諸多利好的“校長職級制”並未在全國推行。究其根本,筆者認爲正是高效、公正的評價體系“懸而未決”,讓“校長職級制”卡了殼。
對一所學校來說,校長不一定是它的“主角”,但一定是校園活劇的“導演”,歸根結底應該是一個過硬業務素養和管理能力均過硬的“大當家”。正如日本的安藤堯雄先生在《學校管理》一文中闡釋的那樣:校長的職務可以比作交響樂團的指揮,必須超越教育活動和教育集體,站在“對方”進行指揮。這形象地表明瞭校長職業和專業發展的特徵。
可以說,促進校長專業化、職業化是校長職級制改革的出發點和着力點,如何結合實際讓評價標準更具可操作性,並使之發揮積極的導向作用,激發校長的主動性、創造性,使其效果體現在提升辦學水平上,纔是此項改革的最終目的。
縱觀校長職級制落實的全過程,往往涉及三個問題:首先是門檻,其次是評價,再次是評價後的職級待遇。可見,評價是貫穿制度改革的“過渡橋”,若想實現真正的去行政化,評價的主體要十分清晰——到底誰說了算?校長是爲公共教育服務的公職人員,其選拔或考覈的主動權理應交給學生、家長與公衆。但從目前實施的情況來看,“校長職級制”的主要功能還是表現在對校長劃分等級上,而未在評價體系上做足文章,校長的選拔、培養、使用、評價等環節,仍牢牢掌握在教育行政部門手中。在“特級”“高級”的炫目字眼下,不少校長認爲校長職級制只不過是對行政級別的改良,是“換湯不換藥”的一種實踐方式,此番功利導向下,必然導致部分校長想方設法眼睛朝上,盯着行政部門手上的評分表,忽略教育服務對象的評定。
在教育管辦評分離改革的大背景下,政府部門急需加快職能轉換的步伐,強化服務職能和督導職能。理順政校關係的關鍵在於兩點:一是放權;二是監管,建立科學、高效、全面的評價體系。對此,國外的做法值得借鑑,如新加坡實施校長評價由校長的直屬上司“校羣領導”負責,以“360度”評估法中的自我評價爲核心,評價者是與校長親密接觸的人員,如上司、同行、學生及其家長、社區負責人、職員、教師(中層幹部)等;而美國校長評價由縣教育行政長官組織教育中介或行業協會進行,如權威的校長評價機構全美校長聯合會(NASSP)。
陶行知先生在《整個的校長》一文中談到:“國家把整個的學校交給你,要你用整個的心去做整個的校長。”“校長職級制”並非以等級看其優劣,根本上還是以此力量鞭策、鼓勵校長更好地治校和前行,倘若“四級六等”級別異化爲新的行政職級的追逐,很可能背離制度改革的初衷。