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面對“入世”，天津藥業集團有限公司董事長師春生顯得十分鎮定和自信。當了解到天津藥業剛剛取得了一場與國際強手曠日持久的市場戰的勝利，瞭解到這個企業的主導產品———地塞米松，佔領了９０％以上的中國市場，和除中國外５０％以上的亞洲市場，併成爲亞洲最大的皮質激素原料藥生產企業之後，你會發現師春生的自信絕不是虛張聲勢，他的自信源自企業的實力。
這樣的一組數據，讓人深感震動：１９９２年，天津藥業總資產１．６億元，２００１年增長到３２億元；１９９２年，天津藥業銷售收入１億元，２００１年達到１３億元；１９９２年，天津藥業實現利潤４５８１萬元，２００１年實現利潤１．３６億元。
師春生說：有時，我對法國羅素公司不乏感激之情。跟他們面對面的一場商戰，教會了我們什麼是企業，什麼是競爭
兩次慘敗和最終的勝利
天津藥業的看家產品地塞米松，工藝複雜，技術含量高，國內市場一直爲法國羅素、美國普強等幾家國際公司所壟斷。２０世紀６０年代，作爲替代進口的國內兩個生產基地之一，天津藥業開始生產地塞米松。８０年代，國內市場開放，國外幾個大公司捲土重來。在他們由技術、質量、資金和市場策略組合起來的強大攻勢面前，天津藥業一觸即潰，地塞米松被迫停產。１９９２年，引進新型工藝後的天藥地塞米松重整旗鼓殺回市場。孰料，法國羅素公司施展價格戰，天藥再次一敗塗地，當年生產１００公斤，虧損１００多萬元，不得不再次愴然退場。
一敗，再敗，在外人看來，天津藥業元氣大傷，永無翻身之日了。出人意料的是，天津藥業脊樑沒塌，反而愈挫愈奮。１９９３年，臥薪嚐膽一年的天藥，利用自己開發的一種全新工藝投入生產，第三次進入市場。這一次，勝利的天平開始向天津藥業傾斜。１９９３年，天津藥業把４成國內市場份額抓到了自己手裏。從１９９４年開始，地塞米松的市場競爭的主導權已被天津藥業公司牢牢地握在手裏。當羅素公司按照前兩輪交鋒的慣常做法，一次次啓動“削價戰”時，天津藥業公司的地塞米松每次都以比羅素公司產品每公斤低５００元的價格出現，“寧可讓利，絕不失地”。１９９６年市場佔有率達到７０％，１９９８年更是高達９０％。幾年的商戰交鋒下來，羅素公司在中國地塞米松市場上損失了上億美元，不得不從盤踞２０年的中國市場引退。
打造企業核心競爭力
天津藥業取得這場商戰勝利，絕非偶然。與國際強手較量的過程，也是天津藥業不斷探索、思考，提升自身素質，造就企業核心競爭能力的過程。
師春生介紹，１９９２年再度失利後，鉅額投資，幾年的付出都付諸東流，２０００多名天津藥業員工的心都在流血。他們感到自身的稚弱，曾向國家有關部門提出保護國內醫藥產業，限制國外地塞米松的進口，但遭到了拒絕。面臨生存危機的天津藥業公司只有兩種選擇：要麼投身競爭求發展，要麼關起門來怨天尤人。他們最終選擇了前者。師春生說：“市場不是誰賞賜的，也不是哪個部門劃分給你的。要生存，就得在競爭中一刀一槍地去搏。”
師春生回顧道：“１９９２年是生死攸關的一年。這一年我們做了最關鍵的兩件事，一是統一班子思想，迎難而上，戰勝強手。二是制訂了一條高科技加規模經濟的發展戰略。現在看，這兩件事是做對了。”
與法國羅素等國外大公司的兩輪交鋒，讓天津藥業看到自己在質量、價格等方面的差距，而產品的質量、成本則取決於生產的工藝和規模。因此，兩次失利之後，天津藥業痛定思痛，一種“高科技加規模經濟”的企業總體發展思路日漸明晰。這套由人才戰略、“借鍋煮飯”戰略、“借雞下蛋”戰略、科技成果轉化一條龍戰略構成的企業戰略，其中心目標就是使產品質量更高、成本更低、市場競爭力更強。
１９９３年，地塞米松“生物脫氫工藝”的問世，是“高科技加規模經濟”戰略的第一項重大成果，它的應用使天藥地塞米松的成本下降了３０％，除外觀色澤外，其他的１０項技術指標均超過美國普強，達到了法國羅素的水平，使天津藥業在對手的價格戰面前站穩了腳跟。１９９７年第二項新工藝的投入，再次使天藥的地塞米松的成本下降了３０％，達到世界領先水平。從此，產品價格始終低於羅素公司，把價格戰的主動權握在了手裏。師春生介紹，幾年的價格戰，天藥的地塞米松從每公斤３萬多元下降到了１．７萬元，但仍有３０％的毛利率，其中產品的技術水平起了決定作用。
當然，產品的生產規模也不容忽視。到１９９２年，天津藥業搞了幾十年的地塞米松，年產量只有８００公斤。產品的科技含量再高，質量再好，沒有一定的規模，還是不能左右市場，而只能爲市場所左右。所以他們採用“借鍋煮飯”方法，把兩個技術性不強、沒有太大污染的中間體原料的生產，擴散到津郊、河北等地，由此節省了投資，縮短了擴大規模的時間。１９９８年，天藥地塞米松年生產能力達到２０噸，居世界第一。
創新是企業生命線
在與師春生的交談中，創新一詞的出現頻率頗高。“創新是我們戰勝世界強手的武器，也是錘鍊企業核心競爭能力的最大動力。”師春生如是說。
他介紹了這樣一組數據：１９９３年，這家企業固定資產投資１元，增加產值０．９４元。２０００年固定資產投資１元，增加產值１３．４４元。“這種變化的最大因素是什麼？”師春生說，“是科技創新！”
１９９３年以來，天津藥業共有１３０項新工藝和１４種新產品投入生產，其中“生物脫氫”和“地塞米松系列產品”新工藝，兩次獲得國家科技進步二等獎。這些新產品、新工藝創造的產值和銷售利潤，每年都佔公司總產值和總利潤的７０％以上。
成果不是憑空得來的，天津藥業聚集了一批高素質科技人才，特別能戰鬥的科技人才。這家公司設有博士後科研工作站、國家級技術開發中心和藥品質量監測中心。其中博士、博士後、博士生導師就有１２人。而且圍繞技術開發中心這個核心，公司每個車間都建有試驗室，常年從事技術開發的有１２０多人。這些人才爲天津藥業在市場上大施拳腳提供了源源不斷的能量。
這些人才也不是從天而降的，而是天津藥業在“高科技加規模經濟”這一戰略指導下，重知識重人才的結果。在這家企業，收入最高的不是董事長、總經理，而是一線的科技人員，獎勵的不是簡單勞動，而是科研成果的創造者。在這家企業，科技人員的地位十分突出，因爲決策者和廣大員工明白企業的實力直接取決於科技人員的貢獻。１９８８年以來，天津藥業招收了近２００名大學生、研究生。目前，公司１３個車間的技術主任和開發、質控、市場、進出口部的負責人全都是二三十歲的大學生，公司的總工程師盧彥昌年僅３５歲。對在技術進步中做出突出貢獻的科技人員，天津藥業實施了重獎制度。自１９９２年至今，他們共拿出４００萬元，４次獎勵有功科技人員，其中一人累計獲得２００萬元獎金。１９９２年，地塞米松“生物脫氫”新工藝獲獎金４５萬元，３位主創人員每人獲得１２－１６萬元。１９９７年，地塞米松系列產品新工藝獲得６０萬元獎金，兩位主創人員各獲得桑塔納２０００型轎車一輛。對於這些，普通員工安之若素，沒有絲毫的心理失衡，因爲他們明白，沒有這些科技人員超常的創新工作，自己的產品就不可能在市場上立於不敗之地，他們也不可能有１．５萬多元的人均年收入。(張俊成)
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