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4800元進場費爲何“望梅”難“解渴”
過招韋爾奇，很多中國企業家略感困惑，每場4800元的門票並未爲他們帶來任何具體的建議，而只是獲得一些原則性的意見。而讓韋爾奇不解的是，一些在他看來只是“常識”的東西，中國的聽衆卻總是糾纏不休，一定要他詳述其中精妙，而另一些聽衆拘泥於一些具體或者純邏輯性的問題對他窮追不捨，一定要他給出個“一針靈”式的或者說是終極的答案，對此韋爾奇也只好“告饒”說他不是賣藥的，他只能告訴大家一種對他來說很有效的理念。
從週一到週四，韋爾奇在中國颳起了一場頭腦風暴，有超過2000名中國工商界人士參加了這場名爲“2004年傑克·韋爾奇與中國企業領袖高峯論壇”尖峯對話。面對衆多中國企業家提出的衆多問題，有“全球第一CEO”之譽的GE前董事長兼CEO傑克·韋爾奇沉着應戰，竭盡所能地回答着每一個問題，在他不能回答的問題面前，他也坦誠相告，他說，做企業有很多方法，企業就像很多遊戲一樣，需要很多的規則，沒有最好的，而他所能講的只是他所知道的。
實際上，韋爾奇此次中國之行並沒有給中國企業家開具什麼醫病的良方，只是告訴我們，中國企業家要學習他或者GE，需要撥開很多思想迷霧，因爲在他那裏的“常識”，在企業家那裏卻是“複雜”。
小舢板也可以活學活用航空母艦的戰略
與韋爾奇相遇，中國企業家最關心的問題之一是：作爲一箇中小企業，如何實行你在GE所實行的第一第二戰略？
對此，傑克·韋爾奇反問道：你是不是在你的細分市場當中希望成爲第一名？你是不是在你的特定的發展領域當中希望成爲第一名？他說，這個問題很簡單。但是對於韋爾奇很簡單的事情，對於中國企業家卻很難，他們最不能理解的是，“我們沒有足夠的錢，實力不夠、資源和品牌不夠，即使拼了老命也很難達到第一第二，我們如何學習你？”
確實，小舢板要套用航空母艦的戰略戰術當然有問題。小舢板上不可能起飛轟炸機、戰鬥機，小舢板必須首先成爲航空母艦方談得上使用航空母艦所使用的戰略戰術。在對話現場，韋爾奇承認，對於新公司來說，成爲第一或者第二有時候確實是荒謬的想法，但是成爲第一是你的夢想，每一個企業家的夢想都是在他所處的細分市場當中成爲第一名，難道你例外嗎？
問題又回到了不想當將軍的士兵不是好士兵這樣簡單的問題上了。爲什麼不能活學活用韋爾奇的第一第二戰略呢？按照韋爾奇的邏輯，這再簡單不過了，即使你不能成爲GE那樣第一第二的公司，但是你可以在你自己的細分市場上力爭成爲第一第二，成爲最好的裁縫店、最好的鞋店、最好的麪包店。事實是，第一第二不是一蹴而就的，你可以首先努力成爲你所在的街區的第一第二，然後逐漸成爲你所在的城市、你所在的國家的第一第二，最後再成爲世界上的第一第二。猶如你不能成爲第一CEO，你可以成爲第一面包師、第一鞋匠、第一服裝師。
在不同的階段，使用不同的“第一第二戰略”，企業就不會迷失，小舢板就可以成爲航空母艦，這就是韋爾奇撥開的第一個迷霧。如果不走出這個迷霧，盲目、機械、全盤照搬地學習韋爾奇在GE所實行的那種第一第二戰略只能使企業陷入困境和敗局。
CEO最重要的工作是挑選人
成功的CEO絕不僅僅是一個人，而是一個團隊，這是韋爾奇此次一再給中國的企業家們強調的一個理念。
韋爾奇說，“團隊的組成至關重要，作爲領導人，我不會造發動機，也不會造汽車，但是我能夠找到會幹這些工作的人。”韋爾奇本人在擔任GE董事長兼CEO時，大約75%的時間都是花在尋找合適的人和評估人的能力上。爲此，他告誡中國企業家們說，企業中最重要的資產是人，作爲CEO最重要的工作就是挑選人，一定要把時間花在找人上，只有找到最好的人，你纔能有可能成功。
那麼，韋爾奇如何選人？對此韋爾奇傳授真經說，他選人有四個標準，首先，是活力，一個優秀的人必須要充滿活力，其次是他必須要讓他的整個團隊感到振奮，把他們的積極性都調動起來，僅僅是他自己工作很積極是不夠的，第三是不模棱兩可，這就是說人家問他問題的時候，不說“也許”而只說“是”或者“否”，第四是執行，不但要提出自己的工作目標，而且要把自己的承諾加以兌現。韋爾奇強調指出，除了上述四個標準之外，他還要求這個人要有充分的熱情。
當着衆多中國企業精英，韋爾奇坦率地說出他用這四個標準對中國企業家的觀察，他說，雖然他認爲每一箇中國企業家精力都很旺盛，執行力也很不錯，但是他們大多數似乎並不出色，他們只知道一味地服從上司，卻不知道如何激發整個團隊的熱情和他們的積極性，如果他們在這方面加以改進，就會極大地改善企業的管理。韋爾奇沒有提到的是，很多中國CEO所做的工作都是分外的事。
在與中國企業家的對話中，韋爾奇最關心的問題是：你已經擁有足夠好的人才並給予足夠的授權了嗎？給予他們足夠的薪水了嗎？但是幾乎沒有一位企業家作出肯定的回答，相反，倒是很多人抱怨副總難當。
簡單模仿、照搬韋爾奇的管理模式沒有出路
韋爾奇此次中國之行，中國企業家們的另一個迫切希望得到答案並在不同場合一再被問及的問題：你是可以複製的嗎？
對此，韋爾奇的答案是：絕對。但是著名的管理書籍《執行》一書的作者拉姆·查蘭教授持否定看法，他說，永遠沒有兩個傑克·韋爾奇，沒有兩個裏查德·布來森，也沒有兩個邱吉爾，誰若是要模仿他們註定是要失敗的，但是他也承認，韋爾奇確實很偉大，人們如果能夠從他的成功中借鑑一些點子、技術和工具，一定會有所收益。
不過，即使韋爾奇謙虛地認爲他本人的成功可以被複制，但是他卻堅定不移地認爲GE是不可複製的，韋爾奇告誡諸多希望複製GE的模式的中國企業家說，任何一個成功的模式都可以被學習但是卻不能被完全複製，GE也是如此，因爲每個公司所處的環境都不相同，因此所作出的選擇也不相同。
一學者撰文指出，簡單模仿、照搬韋爾奇的管理模式，不應該成爲中國企業的出路，也絕不會因此誕生我們自己的傑克·韋爾奇，因爲中國需要的是能夠適應惡劣環境、積極變革的本土企業家。
實際上，韋爾奇本人也注意到了這一點，在此次與中國企業家的對話中，他提醒大家在汲取他的經驗時不應當受到西方管理理念的困擾，而要注意東西方企業間的不同和東西方社會的差距。
不過，中國企業家並未因爲韋爾奇的再三提醒而能夠完全理解他，實際上，目前，關於韋爾奇有太多的誤讀。一位曾經在GE然後離開GE的人士在接受記者採訪時指出，韋爾奇的理論是實踐的產物，如果中國企業家每一次準備採用韋爾奇這樣的西方管理經驗之前結合自己的實踐反覆問一句自己“你真的懂了嗎？”或許可以離韋爾奇更近，也可以比韋爾奇走得更遠。
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