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| 隆順榕先進的中藥生產線 |
170年的歷史，高擎衛藥的大旗，中藥老字號隆順榕，在一個多世紀的積澱、傳承和創新中，以振興衛藥文化爲己任，闊步堅實地走上了中藥現代化的進程，跨過海河奔向海洋，走出天津走向世界。
曾經嚴重虧損的天津中藥製藥廠，從2003年恢復“隆順榕”名稱和品牌至今，短短三年無形資產已增至1.75億元。2004年，天津中新藥業隆順榕製藥廠實現銷售收入1.7億元，2005年實現銷售收入1.965億元，2006年上半年同比銷售收入和利潤分別增長16.53%和84.87%。“隆順榕”品牌也躋身“首屆中華老字號品牌價值百強榜”。
在恢復老字號重新打造品牌的同時，隆順榕也悄然開始了一次意義深遠的戰略調整——實施“藍海＂戰略。在這個顛覆以往的戰略規劃中，隆順榕開始傾力投入中藥抗糖尿病系列藥物研發，通過技術創新和價值創新形成市場壁壘，徹底擺脫競爭“常規戰”，單品上做到行業最強、最大，最終確立隆順榕在該領域無可動搖的領袖地位。
今年6月，由天津中新藥業隆順榕製藥廠與中國醫學科學院藥物研究所合作開發的國內首例現代中藥胰島素增敏劑研發項目落戶濱海新區現代中藥產業園，這是繼金芪降糖片成功佔領市場後，隆順榕第二個擁有自主知識產權、居國際領先地位的降糖藥品，標誌着隆順榕在中藥抗糖尿病藥物領域繼續保持國內領先。加上正在與南開大學生命科學院合作進行的組份中藥α-糖苷酶抑制劑的研究，隆順榕將在糖尿病治療五大領域中，實現對兩個領域的技術壟斷。“藍海”戰略由此拉開序幕。
百年老號“紅海”突圍
——品牌創新打贏生存戰
“藍海戰略”一詞，源自兩位歐洲工商管理學院學者的同名著作，書中提出，在現有的市場內，硬碰硬的競爭(即“紅海”)只會讓企業利潤額越來越少，必須不斷尋找新的市場空間(即開創“藍海”)，才能實現持久的獲利性的增長。如果給隆順榕的“藍海”戰略打個簡單的比方，那就是隆順榕決心不去“分蛋糕”了，今後要自己“做蛋糕、吃獨食”。
不過，開創“藍海”意味着企業需要面對未知的風險，何況先行者必須支付開拓市場的成本。那麼，在業內持續高速增長、已經活得很不錯的隆順榕爲什麼要另起爐竈“做蛋糕”呢？
2005年，龍永圖在博鰲亞洲論壇上的一段講話發人深省：“儘管中國有大大小小5000多家醫藥企業，2005年銷售額加起來只有400多億美元，而美國輝瑞公司一家企業去年的銷售額(2004年達525億美元)就超過了中國所有醫藥企業的銷售總額。”放眼國內市場，一種藥物往往幾十家甚至上百家企業在生產，只能拼價格、拼營銷。
這樣的競爭隆順榕深有體會。當年的天津中藥製藥廠之所以嚴重虧損，原因很多，但一個重要原因就是陷入了這種“分蛋糕”式的“紅海”搏殺——在日益擁擠的市場空間中爭搶日益遞減的利潤額。
曾經的天津中藥製藥廠，並不缺少好的技術、好的產品。這裏誕生了第一個中藥片劑銀翹解毒片，第一個中藥酊劑藿香正氣水，第一個中藥靜脈注射針劑蟾力蘇注射液……在今天的隆順榕，自主知識產權也依然是一張王牌，目前旗下的80餘種中藥產品，有17種具有自主知識產權，四大拳頭產品——紫龍金片、金芪降糖片、癃清片和降壓避風片在國內同類中藥裏的領先優勢更是無可撼動。
但技術優勢不等於市場份額。
2003年5月，舉步維艱的天津中藥製藥廠作出了一個重要決策：恢復“隆順榕”名稱，產品商標也註冊爲“隆順榕”——具有170年曆史的老字號“隆順榕”再現津門。這是應對激烈的“分蛋糕”之爭的一步絕妙好棋。“恢復老字號使企業有了品牌文化的支撐，企業從老字號的品牌市場親和力中找到了新思路，在歷史傳承中清晰了定位，隆順榕從業界的同質化競爭中，通過對自主知識產權的八大產品不斷進行價值創新，終於脫穎而出，走上了跨越發展的道路。”隆順榕製藥廠廠長劉文偉說。
恢復老字號並不是簡單地換商標，隆順榕開展了以市場爲導向的整合營銷——發掘老字號身上的歷史感、厚重感、文化積澱，形成組合攻勢，發出一個聲音，以品牌推產品、以產品促品牌。短短三年時間，“隆順榕”品牌獲得了認同，贏得了市場。原有的技術優勢與品牌創新相得益彰，隆順榕修補好了營銷這塊“短板”。
然而，打贏了生存仗的隆順榕已經開始了對未來發展戰略的思考。
跨越海河揚帆出海
——價值創新打造自己的“藍海”
“藍海”戰略的核心是價值創新，它是以滿足新的市場需求爲目的，避開競爭對手在新的市場裏獲得成長空間。在以往的“紅海”戰略中，企業要取得優勢，主要依靠兩個手段，一是“差異化”，二是“低成本”。
隨着市場競爭的加劇，隆順榕開始思索兩個問題：第一，殘酷的市場競爭沒有常勝將軍，如何獲得長久的優勢？第二，在中藥現代化進程中，如何找到自己的座標？“藍海”戰略首先回答了第一個問題。當然，“藍海”同樣有風險，同樣需要創新能力、超前思維。
梳理隆順榕短短三年的發展脈絡，清晰可見的是一條傳承與創新的主線——
一方面，依靠品牌創新、整合營銷，隆順榕發掘了老字號的內涵，重塑了企業文化和市場形象。只要漫步中山路上的隆順榕中藥文化牆，潛移默化中每個人都會接受藝術欣賞和文化認同的雙重薰陶——藉助書法繪畫篆刻講述中藥老字號一個多世紀的滄桑，用一種國粹詮釋另一種國粹品牌的文化張力，撲面而來。另一方面，依靠對傳統產品的市場再造，“創造一個概念、獨享一個市場”，隆順榕迅速贏得了一個個細分市場。如“夏天感冒服桑菊”的廣告定位使自己從林林總總的感冒藥中脫穎而出……
可以說，在“分蛋糕”式的“紅海”競爭中，依靠技術創新和品牌創新，隆順榕的表現毫不遜色。但是，在桑菊感冒藥上嚐到“獨享一個市場”甜頭的隆順榕這次鐵了心要“吃獨食”了。那麼，隆順榕爲什麼選擇中藥抗糖尿病系列藥物作爲“藍海戰略”的突破口？又如何規避“藍海”風險？盤點家底，隆順榕信心十足地亮出了三件法寶。
第一，據世界衛生組織預測，2010年世界各國Ⅱ型糖尿病患者將達到2.39億人。在我國，2002年已有4000萬糖尿病患者。如此龐大的市場，中藥產品幾乎是空白。而作爲國內首個由衛生部批准上市治療Ⅱ型糖尿病的純中藥製劑，金芪降糖片已經爲隆順榕培育了良好的市場基礎。由此可見，隆順榕已經大大降低了開拓新市場面臨的風險。
第二，隆順榕充分發揮整合研發的優勢。即通過與國內頂尖的高等院校和科研單位分工合作，對中醫古方運用現代科研手段進行組份篩選，每一個研發環節都用標準化科學化的實驗數據說話。具體到現代中藥胰島素增敏劑研發項目來說，該藥源於古方《千金方》中“千金黃蓮丸”，卻利用現代技術解決了傳統中藥作用機理不清晰、有效組份不明確及質量標準不可控三大難題，質量標準與國際接軌，藥理作用靶點清晰，在提高胰島素敏感度、保護胰島素β細胞同時，又能避免西藥化學成分的副作用，成爲治療糖尿病的首例組份中藥。憑藉遙遙領先的技術優勢，隆順榕爲自己的“藍海”築起了一道高高的技術門檻。
第三，隆順榕的創新不僅體現在新品的研發上，強大的成果轉化能力保證了技術優勢可以變爲生產力。在濱海新區現代中藥產業園，符合歐盟GMP認證的生產環境裏，隆順榕擁有22億粒／年膠囊、12億片／年片劑、1500萬支／年酊劑的產能儲備。水性薄膜包衣技術、幹法制粒及全粉壓片技術、低溫逆流提取技術，這些都開中藥製劑技術先河。堪稱世界頂級技術的德國幹法壓粒機、全粉壓片機、全自動包裝生產線也是在中藥製劑行業首次應用。它意味着迅速實現的規模化生產可以保證企業市場開拓能力的最大化，也可以應對競爭對手跟進後引發的價格戰。這足以爲隆順榕開闢一片“藍海”夯實了基礎。
鎖定了更爲廣闊的國際市場，跨越海河，揚帆出海，隆順榕要做中國的“輝瑞”。
憑海臨風高擎“衛藥”大旗
——隆順榕跨越發展的啓示
隆順榕實施“藍海”戰略，還有一層更深遠的考慮。那就是在本市建設現代創新中藥研發轉化基地的大格局下，如何找到自己的座標？
在梳理老字號“隆順榕”170餘年的軌跡時，隆順榕發現，天津的“衛藥”曾是一個有着獨特理念和豐富實踐的中藥流派。有別於以同仁堂爲代表的中庸平和的京藥，衛藥具有組方豐富、見效快、敢於創新、不拘泥古方的鮮明風格。顯然，在實現中藥現代化、推動中藥走向國際的今天，衛藥更具發展的張力。
天津的中藥現代化戰略，無疑需要涌現一批像隆順榕、天士力這樣的企業，組成衛藥“聯合艦隊”，參與國際競爭。因此，實施“藍海”戰略，擺脫現有市場格局下的同質化競爭，既符合隆順榕長遠發展的需要，也是真正實現衛藥做強做大的必然趨勢。靠着居安思危的意識，靠着創新精神，隆順榕甘願做振興衛藥道路上紮實前行的探路者。用廠長劉文偉的話說：“實施藍海戰略會有風險，但無論成敗，隆順榕至少可以爲中藥現代化探一條道路，練一支隊伍，儲備一批人才。”
隆順榕給我們的啓示還不止於此。在建設創新型城市的實踐中，老字號的發揚光大是一道特殊的課題，隆順榕的成功爲“傳統品牌如何注入新活力”這一命題交出了自己的答卷。老字號是金字招牌，對它的繼承如同接過一份優質資產，老字號覆蓋的產品和它走過的歲月一起融入了誠信、優質、生生不息等元素，久負盛名的“老字號”在市場競爭中爲新進入者築起了一道高高的文化門檻。但簡單的繼承並不會讓老字號發揚光大，如果一味倚老賣老、抱殘守缺，老字號的消亡仍是必然。隆順榕的成功在於找到了保護和發揚老字號的契合點，那就是貫穿其中、綿延一個多世紀的衛藥精神，由此實現了老字號的吐故納新，進而在中藥現代化的實踐中賦予新的內涵。
170多年前的老字號“隆順榕”見證了衛藥輝煌的歷史，今天的隆順榕依靠“藍海”戰略又致力於推進中藥的標準化產業化國際化，打造以國際競爭力和自主知識產權爲特色的現代中醫藥科技體系，走出了一條依託自主創新實現跨越發展之路。
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