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今年早些時候，柳傳志曾經表示，聯想未來5-10年內，可進入全球500強，但面對最大的問題是品牌與人才。
現在，聯想收購了IBM的PC業務，品牌問題初步解決了，剩下來的就是人才問題。
人才，對於任何一家公司來說，都是最根本的問題。資本運作可以使一個公司快速長大，卻不能使一個公司永葆青春，能夠讓企業永立不敗之地的是人才。
據柳傳志分析，全世界的公司業務整合和文化磨合成功的大概不到40%，真正取得成功發展40%不到一半。毫無疑問，業務整合和文化磨合，同樣也是聯想面臨的頭號難題。
聯想與IBM的PC資源合二爲一，不等於人才的融合，兩家公司在地理上位於東西兩半球，在企業文化、管理風格等諸多方面更存在很大差異，最突出的是人才理念的差異。
從員工的總體構成看：人才的文化背景和價值取向的不同，是聯想未來人才管理面臨的巨大挑戰，也是決定聯想國際化業務拓展成敗的關鍵所在。
IBM的PC部門擁有10000多名員工，分別來自數十個不同的國籍，擁有不同的生活特點、文化風俗、管理特色以及法律規則。
聯想集團共有11，000多名員工，絕大部分來自中國大陸，就連主管海外業務的喬松和劉軍、馬雪徵、賀志強、俞兵、王曉巖等高級副總裁，也都沒有管理海外業務的經驗。
聯想能管理好IBM那一萬多員工嗎？IBM的員工能水乳交融一認同和歸屬於聯想嗎？
從人才的價值標準看：IBM首先尊重的是人的價值，而聯想看重的則是員工對公司價值觀的認同，兩者的人才理念顯然不同。
IBM最成功的經典就是三個字：“尊重人”。這三個字既是IBM企業文化的核心，也是全體員工的基本信念：一，尊重機構內每一個成員的尊嚴和權利，充分調動員工的工作積極性；二，注重客戶服務，力爭百分之百的用戶滿意；三，精益求精，力求任何一項業務盡善盡美。
IBM創始人托馬斯堅信，一切成功都來自於每一位員工的努力，把尊重員工視爲IBM發展、變革與成功的基礎，因此，每位員工的獨特個性和潛力在IBM都能得到足夠的尊重。
聯想把員工分成四類，一類是既認可聯想價值觀又出業績的，這當然是最好的；第二類是能力非常強，能不斷出業績，但未必認可企業文化的，對這類人聯想在人才和理和開發方面要考慮不同的策略；第三類是很認可聯想價值，但做不出業績來，是聯想要着力來加強培養培訓的羣體；第四類又不認同又不出業績，當然就毫不保留。
聯想人力資源部諮詢服務總監鄧致新表示：總的來說，聯想的人才理念就是希望員工能夠把個人追求融入到聯想長遠的發展之中。
人才理念不同，衡量人才的價值標準也不是同一個尺度，所以，儘管出發點是一致的，但終極目標是否各得其所，就很難說了。
從人才的成長環境看：IBM是任憑天公重抖擻，不拘一格降人才，而聯想總是強調，“我們要求做高檔西服，從鞋墊開始”。
IBM尊重人，並不是空洞的理念，而是從關心員工的切身利益做起，從生活上的每一個細節做起。1939年，IBM在美國紐約曼哈頓舉辦世界博覽會，托馬斯包下了19輛火車專列，把分散在全美各城市的IBM員工、推銷員以及他們的家屬請來參加盛會。在世界博覽會上，IBM收到了美國總統羅斯福的賀詞。
爲了激勵科技人員的創新慾望，IBM制定了一系列行之有效的制度。創新成功者被授予“IBM會員資格”，可獲得5年研發時間和必要的物質支持，並享有四項“特權”：(1)選擇自己所追求的設想的權利；(2)犯錯誤的權利；(3)把由成功帶來的財富向未來投資的權利；(4)通過自己的勤奮獲得利益的權利。
幾十年來，IBM培養出的諾貝爾獎獲得者和美國技術獎章獲得者舉不勝舉，截止2000年，IBM在全世界擁有近34000項專利，其中在美國獲得的專利有19000項，一年之內，僅僅是這些知識產權的使用收入，就爲IBM創造了至少10億多美元的財富。
聯想也很關心員工的成長，但是，聯想的育人原則是，“要求做高檔西服，從鞋墊開始”，似乎更注重員工的銷售業績。在招聘員工時，聯想的官員甚至把楊元慶給公司內部體育活動比賽的獲勝者發獎加以宣傳，這總讓人感到，這種尊重缺乏真情實意，嚴格地說，不是關心，而是在搞“個人崇拜”。
美國MIT的中國企業研究小組向聯想提問：你們是用何種機制創新，使老職工勞有所值，青年人穩挑大樑？柳傳志的答案是，"帶好隊伍，讓人才有聲有色地演好自己的角色。"
這話沒有問題，每個人都能有聲有色演好自己的角色，整個團隊的力量還用懷疑嗎？問題的關鍵在於，聯想如何讓“人才有聲有色地演好自己的角色”？企望聯想能像IBM那樣，培養出衆多諾貝爾獎獲得者和美國技術獎章獲得者，未免不切實際，但是，重用人才，必須提供一個健康的成長環境。
從人才的歸屬感看：在IBM最黑暗的日子裏，總裁與員工共渡難關，而聯想已不是員工的“家”，說裁就把你裁了。
公司是否善待員工，順風順水的時候，往往看不出來，一旦公司遭遇挫折面臨危機的時候，就更見真情了。
1993年3月1日，郭士納在IBM生死存亡的轉折關頭執掌帥印，他送給每位員工的“見面禮”，是一筆數額可觀的獎金，人人有份。他安撫所有員工：“我不管你是未來的商界名人，還是正準備另謀出路，但我要的是你們現在得爲我盡心盡力的工作。”
郭士納在任期間，直接使用電子郵件和員工通信，每到一個地方，都要專門安排一個小時的時間，與當地的所有IBM員工見見面，先是簡單地講一講公司未來的方向，然後會留下45分鐘，請員工舉手隨意提問，他一一作答。
在IBM最黑暗的日子，郭士納在最困難的環境下，帶領IBM全體員工轉危爲安，IBM600多億美元的年營業額30多年徘徊不前，終於突破800億美元，IBM股票價值增值了800%。
今年4月，聯想裁員風波在業界引起極大反響，聯想雖然承認決策失誤是領導層的責任，但最後犧牲的仍是員工的利益。最讓員工難以接受的是，被裁員工事先都完全不知情，而且兩個小時之內必須離開公司。業內人士指出，聯想的裁員過程就只是關注公司裁員目標的實現，而沒有考慮被裁員工的問題，包括員工的工作、生活和心態等。聯想現在的員工以及以後加入聯想的員工，內心深處都會有一種陰影：“我會步這5%人的後塵嗎？”
據悉，聯想收購IBM以後，正正醞釀大規模人事調整，同時，新一輪"結構性裁員"勢在必行。據來自上海的消息，在IBM的一家駐滬公司內，“當整個直播結束之後，一些員工神色凝重，各自盤算着未來的出路”。一位女員工不相信IBM這麼大一個公司，居然被聯想……吃掉，她“不打算留下來”。有的員工認爲：“IBM的福利待遇，聯想是怎麼也不可能給的”，所以，"等他來砍，還不如自謀出路"。
新聯想集團CEO史蒂芬-沃德表示：“我們看到了IBM的一萬員工和聯想的一萬員工結合在了一起，他們就是我們新聯想的人員，我們把聯想的人才和IBM的人才結合到了一起，我非常高興能夠成爲新聯想的一分子，我們相信，我們將促成一種新的文化，我們將互相學習，取得更多的成就”。
聯想的人才和IBM的人才結合到一起，是新聯想將要邁出的第一步，也是最重要的一步，從某種意義上說，聯想國際化成敗與否，關鍵在此一步。
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