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人們常說“獲得授權的員工是多產員工”。照這個說法，將更多控制權下放給員工，讓他們控制執行任務、開展工作的方式，可以提高他們的生產力。但儘管這個觀點在學術乃至大衆文獻中得到廣泛討論，但在實踐中卻不多見。
這就產生了幾個問題，授權(empowerment)真的管用嗎？如果不管用，爲何大家還在談論它？如果確實管用，爲什麼不是每家公司都採用它？
最早討論授權的一部著作，是美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈(Douglas McGregor)1960年出版的《企業的人性面》(The Human Side of Enterprise)，書中討論了公司和經理人看待員工的方式。
麥格雷戈先生在書中首次提出如今相當出名的X理論和Y理論。按照X理論，即傳統的管理觀點，除非員工受到嚴格的管理控制，否則他們就會躲避工作、失去方向。Y理論則用一個假設進行了反擊，即大多數人事實上樂於工作，並願意承擔責任。此外，如果賦予他們更多責任，他們就會對此積極響應，勞動生產率也會得到提高。
加拿大工業心理學家艾略特·賈克斯(Elliott Jaques)後來主張，隨着人們日漸熟悉自己的工作，他們承擔責任的能力也在增加；如果隨着時間推移，讓他們逐漸承擔更多責任，他們的業績將進一步改善。
針對員工在工作場所的研究，通常都會證實上述心理學家的理論。在2005年出版的《熱情高漲的員工》(The Enthusiastic Employee)一書中，諮詢師戴維·希洛塔(David Sirota)、路易斯·密施金德(Louis Mischkind)和邁克爾·梅爾策(Michael Meltzer)報告了數百家公司員工的看法。絕大多數員工的反應是贊成授權，用作者的話說是“促成”(enablement)。
“人們有做重要事情、並把它做好的強烈需要，”作者們總結道，“一天的工作結束後，人們希望有這樣的感覺：通過自身的努力，他們完成了一些工作。”
授權已得到成功運用。19世紀80和90年代，德國物理學家恩斯特·阿貝(Ernst Abbé)將卡爾·蔡司公司(Carl Zeiss)轉型爲世界領先的光學設備製造商。阿貝爲員工制定目標，並讓他們迎接挑戰，達到這些目標，同時不要求他們循規蹈矩。20世紀20年代，捷克Bat’a鞋業(Bat’a Shoes)被分拆爲自我管理的小型團隊，這些團隊往往作爲獨立業務單位運作。總部協調各團隊的行動，但只要這些團隊朝着共同的目標前進，就可以自由選擇自己的方式。Bat’a鞋業後來成爲世界領先企業。
那麼，如果授權管用，爲什麼不是每家公司都採用呢？
主要原因可能是官僚體制。多數公司把“控制”視爲頭等要務，並認定程序重於結果。問題是，官僚們總是更善於想出不做事的理由，而不是做事的理由。
其次，X理論的管理方法繼續受到青睞，許多經理人就是不信任自己的員工。
企業不將權力下放給員工，因爲它們缺乏這樣做的組織或態度。
密施金德先生等人認爲，關鍵是需要建立信任：學會信任自己的員工，並讓他們可以信任你。做到這一點之後，授權就變得簡單了；官僚體制可以清除，員工獲得人盡其才的自由。畢竟，如果不信任自己的員工，那當初爲什麼要招聘他們呢？
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