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百貨大樓、勸業場、中原百貨,天津人叫它『三大商場』。她們是天津百貨零售業的三駕馬車,然而進入21世紀後一度不良債務高達10多億元……在新興百貨店不斷出現,傳統百貨與國際資本激烈競爭的大背景下,她們銳意改革、直面競爭,仍巍然屹立在繁華商業中心——
三駕老馬車 跑出新天地
在風雨飄搖、時局動蕩的上世紀二、三十年代,她們破繭而出,成為津城最早湧現的三家百貨店;
當時,她們是天津百貨零售業當之無愧的三駕馬車,走在天津乃至中國北方商業最前沿,引領著商業的最新潮流,是整個行業的風向標;
她們分別是開業於1928年1月1日的百貨大樓、開業於1928年12月12日的勸業場、成立於1932年的中原百貨。
而今,在新興百貨店不斷出現、傳統百貨與國際資本同環境競爭的大背景下,這三駕馬車仍老當益壯,巍然屹立在繁華商業中心,取得驕人的成績:
勸業場1月份銷售1億多元,同比增長43%;中原百貨銷售過億,同比增長54%,均創單月歷史最高銷售紀錄;百貨大樓銷售6000萬元,同比增長68%。在春節前後的百貨業營銷大戰中,中原百貨與百貨大樓分別取得日銷售760萬元和586萬元的歷史最好紀錄。一月份,三大商場零售額同比增長53%。
在雄姿英發的三駕馬車面前,人們很難設想她們也有疲憊的時候。和許多國有老企業一樣,經歷過太多的人事滄桑,風雲變幻,三大商場進入21世紀後都不同程度地陷入體制僵硬、人員臃腫、不良債務高、歷史包袱大等困境,一度不良債務竟高達10多億元,有的甚至走到破產的邊緣。
成立於1999年的勸華集團是當時陷入迷途的三駕馬車的車手,是領舵者。這裡記錄的就是領舵者引領三駕馬車重獲活力的故事。
資產重組——
卸掉包袱 輕裝上陣
要從泥潭中奮起,最好的辦法就是卸掉包袱,輕裝上陣。
這樣的改革始於2004年。做起來談何容易。
當時的百貨大樓事實上已經破產。截至2005年底,清產核資後的百貨大樓淨資產為-11553萬元,實際負債達6億多元,已到了無錢交電費、無錢交利息、無錢交養老金,連給職工發工資都困難的地步。而勸業場由於體制和歷史原因累積下來的問題也很多——債務負擔大,不良投資達8000萬元;人員包袱重,在冊員工3325人,是同類規模新建商場的近十倍;管理模式僵硬老化,國有企業管理方式根深蒂固。另外,作為上市公司,企業法人制衡機制卻始終沒有建立起來,員工身分一直沒有得到置換。
勸華集團黨委書記、董事長介紹說,當時的情況是不改革就是死路一條,可是改革面對的是體制、機制、人員包袱、債務包袱、思想理念等諸多難題,牽一發而動全身,開弓沒有回頭箭,其難度可想而知。
集團專門成立了改革工作組,針對百貨大樓困境,先是由集團籌集部分資金幫助百貨大樓支付發生的各項經營和管理費用,維持正常運轉。接著又盤活不良資產,安置近1000名下崗及富餘人員,又接著通過綜合運作償還了百貨大樓的1億元貸款,減輕了企業負擔,降低了財務費用;在償還部分債務,安置部分員工的基礎上,引進中原商業管理公司全面接手百貨大樓的經營管理工作,幾年來,百貨大樓的經營逐漸恢復正常、危機得到緩解、巨額虧損得到控制、員工工資得到增加,為徹底解決百貨大樓的困境打下了基礎;下一步將進行產權重組,引進戰略投資者。據了解,今年上半年,百貨大樓有望全部完成股權掛牌轉讓等一系列重組程序。而針對勸業場,則經市政府和國家國資委批准,從2005年開始進行股權重組、股權分置改革、員工身分置換綜合配套改革。改革中一方面引進『中商聯』新的戰略投資者,在保證勸華集團對津勸業控股權相對不變的前提下,順利完成資產重組,合理解決了『津勸業』股權結構不合理的問題;召開股東大會,以93.9%的高票通過10:3的對價方案,順利完成股權分置改革;歷時4個多月對全體員工進行分流安置、身份置換、全員競聘上崗等工作。三項改革同時綜合運作成功,這在全國上市公司中沒有先例,得到了中國證監會的高度評價。同時,針對中原百貨存在的富餘人員過多問題,也在企業內部進行了勞動用工制度改革。
據統計,此次大刀闊斧的改革,使『老三大』在編人員減少了42%,近3000餘名下崗和富餘人員通過不同渠道分流安置,整體工資性費用每年下降1億多元。為妥善安置下崗和富餘員工,勸華集團付出了近2億元資金的代價。但是從企業的發展和社會的穩定看,這錢花得值。
調整結構——
加足馬力 快馬加鞭
背上的包袱是卸掉了,要讓馬兒跑得快,還需要把馬兒喂好,喂飽。
勸華集團對這三家老字號商場提出了『強化品牌意識,加快商品結構調整,提昇主業創效能力』的要求,對傳統經營結構、商品結構、商場布局進行全方位的調整和改造。
勸業場、中原百貨確定了中高檔品牌經營定位,調整商品結構,突出了時尚特色,引領消費主流。三家百貨店在調整中分別淘汰了一批低效商品,引進市場認知度高、百姓喜歡的品牌,淘汰率和引進率分別達到70%以上。勸業場成功引進周大福、六福、哥弟、諾帝卡、耐克360、迪斯尼等品牌,中原公司則成功引進嘉娜寶、紅科、凱撒、萊姿、賽思特、VERO MODA、艾格、B2和大成家,通過調整,吸引了新的顧客群體,銷售量明顯增長,毛利率平均增長30%以上。
同時他們還在優化購物軟硬環境,提昇商業設施建設上下功夫。中原百貨裝修改造後,加大了燈光亮度,設計了流暢的人流動線,推出了新穎的櫃臺展位,以全新的視覺效果彌補了賣場面積小的不足;勸業場體現『民族味、天津味、文化味、民俗味』的『八大天』恢復納客,天華景戲院重新開張,迎來了久違的天津戲迷,百年老店的文化底蘊與現代賣場交相輝映。如今的『八大天』已成為天津及周邊地區休閑消費的新去處,為勸業場帶來了新的人流、財流。各百貨公司還加大對員工服務培訓力度,邀請臺灣業內精英給員工授課,組織中層管理人員走出國門參觀國外先進百貨店,提高管理人員素質。同時,還大力推進管理改革,構建了以一級核算、統一結算為基礎的財務體系,通過制度建設,強化財務管理、分析、控制職能,降低財務費用;構建了以合同管理為核心、績效考核為手段的經營管理架構,通過強化合同約束和績效獎罰,調動進銷兩方面積極性;推進分配制度改革,建立科學公平的薪酬分配制度,構建功者有其獎、過者有其罰的科學規范績效考核體系。
通過改革,『老三大』活力大增。在償還5億元的銀行和廠家債務基礎上,勸華集團企業資產步入良性運轉,目前總資產已達36億元,資產質量也明顯優化,國有資產保值增值率達到每年105%以上,企業資產負債率下降至48%,在天津商務系統企業中資產負債率最低。從2004年至2008年間,員工收入則提高了96%。2008年,勸華集團全面完成各項經濟指標。今年一月,勸華集團零售額實現3億元,增幅達53% ,創集團成立10年來單月最高銷售。
新項目建設——
如虎添翼 實現騰飛
馬無夜草不肥,在商業經營步入良性循環,並開始有了富餘資金以後,勸華集團提出『上項目、上規模、上水平』工作思路,大力推進新項目建設,三駕馬車快馬加鞭後,如虎添翼,實現騰飛。
他們在河西區大沽路籌建了7000平方米的中原百貨陽光廣場店;投資9127萬元開發建設了2萬平方米的中原百貨濱海店,目前資產評估值為3億元,昇值了兩個多億,濱海店每年創效可達900萬元;著力開發培育了保稅區3萬平方米的國際物流中心項目,使勸華集團推進外向型經濟有了自有平臺,該項目目前運轉良好;著力籌劃了勸業香江中國家居商品交易中心項目。該項目總投資約25億元,是天津市商貿服務業的重點項目,目前該項目已完成選址、規劃和摘牌運作程序,並將於今年上半年正式啟動建設。項目建成後預計將形成100多億元的銷售規模,新創就業崗位3000多個。
今年,勸業場將按創精品商廈的目標,啟動外立面裝修,並要把天津商場改造為勸業南開分店,實現老字號品牌的有效擴張,投資8000萬元,年底完成文化公司珠江道物流中心2.9萬平方米項目的建設;中原百貨將對濱海店進行改版昇級,進軍高端百貨市場;百貨大樓則將推進產權重組,有望在上半年全部完成股權掛牌轉讓等一系列重組程序,徹底擺脫困境,重新煥發活力。
春天來了,我們有理由相信,三駕馬車明天會跑得更快更遠!