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河南洛陽春都集團公司曾引領中國火腿腸產業從無到有，市場佔有率最高達７０％以上,資產達２９億元。然而，僅僅經歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業便倏然跌入低谷。如今春都上百條生產線全線告停，企業虧損高達６．７億元，並且欠下１３億元的鉅額債務。昔日車水馬龍、門庭若市的場面，成了春都人美好的追憶。
企業盲目擴張，政府職能錯位
春都集團的前身是洛陽肉聯廠，主要從事生豬收購和屠宰。在企業負責人高鳳來的果斷決策下，１９８７年８月，中國第一根被命名爲“春都”的火腿腸在這裏誕生，並迅速受到市場青睞，銷售額從最初的２億多元猛增到２０多億元，年創利潤２億多元。春都狂飆突進帶動了整個火腿腸產業在國內迅速崛起，並迅速形成了強大的產業羣體優勢。
也許成功來得太容易，春都的經營者頭腦開始膨脹發熱，當地領導也要求春都儘快“做大做強”，起了推波助瀾的作用。於是洛陽當地製革廠、飲料廠、藥廠、木材廠等一大堆負債累累、與肉食加工不相干的虧損企業被一股腦歸於春都名下。
１９８８年以來，春都集團先後兼併了洛陽食品公司等企業１１家，全資收購鄭州羣康製藥廠等６家，與此同時，先後對河南思達科技集團等２４家企業進行參股或控股，使集團員工從１０００來人很快突破１萬人。在金融機構的鼎力支持下，數億元資金像胡椒麪一樣被春都撒向這些企業。
通過幾年的擴張，春都資產平均每年以近６倍的速度遞增，由１９８７年的３９５０萬元迅速膨脹到２９．６９億元。然而，擴張不但沒有爲春都帶來多少收益，還使企業背上了沉重的包袱。由於戰線過長，春都兼併和收購的１７家企業中，半數以上虧損，近半數關門停產；對２０多家企業參股和控股的巨大投資也有去無回。
經營管理簡單粗放，“算命大師”充當“智囊”
春都發家於火腿腸，但在多元化戰略下，這一看家本領卻被忽視。在人才、技術、設備上有着明顯優勢、對企業至關重要的屠宰工序，卻被春都淘汰給了原料供應商們，主營業務大幅萎縮。爲在價格競爭中取勝，春都竟然通過降低產品質量來降低生產成本，含肉量一度從８５％降到１５％，以至春都職工把自己生產的火腿腸戲稱爲“面棍”。春都很快爲此付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場佔有率從最高時的７０％狂跌到不足１０％。
春都巨大的資金黑洞和擺譜充闊更讓人吃驚。公司斥資３０００萬元在遠離生產區的市區收購了旋宮大廈酒店，用作辦公場所，還爲各科室和中層以上幹部分別配備了專車。春都與新西蘭一家公司搞旅遊項目合作，一張白條擲出７萬美元，結果項目沒搞成，錢也沒了蹤影。投資外地一家藥廠的２００多萬元資金，對方沒忘記，春都的賬上卻找不到記載。
春都經營者曾強烈意識到人才的重要，並一度向社會發出呼喚：“只要是大學生，不管學什麼的，統統要！”一些被春都事業吸引的大學生紛紛前來投奔，大學生、研究生一度達到２０００多人。但是，這些研究生、大學生進廠後大多和臨時工一樣被分配到車間拉板車、幹粗活，殺豬賣肉。
尤其荒唐的是，爲了彌補經營管理能力上的缺陷，春都的決策者竟在一些顧問的介紹下，從全國各地物色了一批“算命大師”作爲智囊團，爲其“出謀劃策”，指點迷津。據介紹，在春都集團，大到人事任免、投資決策，小到領導出差的方向、辦公室門的朝向，都會讓“大師”們看看吉凶。一位“算命大師”到春都廠區轉了一圈後說，春都一個大門容易堵塞財路，要再建一個。廠裏馬上新建大門，僅每年多支付門衛的開支就是幾十萬元。還有一位“大師”爲了讓春都支持自己在某地的生意，竟然用“國家要遷都”之類的謊言迷惑春都領導。１９９７年，春都滑坡的勢頭顯露後，全體中層以上幹部甚至被安排集體聽大師們講“意念”。
“改制”花樣翻新 “投資飢渴”難填
春都從定向募集資金搞股份制改造到進行中外合資，從組建企業集團到構建母子公司體制，從資產重組到選擇集團公司部分資產重組上市，都一一作了嘗試，卻依然沒能阻止其走入困境的步伐。
洛陽市經貿委一位領導一語中的：春都亂投資、亂擴張，花樣翻新的改制說到底是爲了滿足其“投資飢渴症”。據測算，春都近年來通過各種途徑融資高達２０多億元，僅在當地５家國有商業銀行的貸款就在１０億元以上。
１９９３年８月，春都在原洛陽肉聯廠的基礎上進行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，向社會４３２家股東定向募集法人股１億股，募集資金近２億元。春都把這筆錢用來搞多元化發展，先是投資１０００多萬元對８家企業進行參股經營，後又投資１．５億元對１６家企業進行控股經營。結果改制改成了一個個累贅，春都與這次發展的大好良機失之交臂。
１９９４年９月，春都與美國寶星投資公司等５家外商合資，吸引外資摺合人民幣２．９億元。但合資後外方發現春都的問題，於１９９７年尋找理由提出撤資。按照協議，本息加上紅利，春都一次損失１億多元。
１９９６年，春都在原來股份制的基礎上進行新的改制和資產重組。從股份公司中分離了國有獨資的春都有限責任公司作爲母公司，再分離成立了１４個子公司。疲於改制佔用了大量人力物力，遍地開花的技改、新上項目不是停滯，就是夭折。從“七五”到“九五”，春都技改投資高達７．２８億元，基本沒有收益。
１９９８年１２月，已是虧損累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產重組上市，募集資金４．２４億元。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬，兩塊牌子，人員、資產、財務根本沒有分開。上市後的第三個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金１．９億元用於償還其它債務，此後又陸續“有償佔用”上市公司數筆資金，合計高達３．３億元，占上市公司募集資金總數的８０％，從而造成上市公司對公衆承諾的１０大投資項目成爲一紙空談。
２０００年５月，中國證監會鄭州特派辦向春都股份有限公司提出整改要求，限其在２０００年底解決大股東資金佔用問題，同時向有關領導機構通報了春都股份有限公司在機制轉換、募集資金使用、資產質量較差、重大信息披露不充分等方面存在的問題。此時的春都已經跌入了困境之中。
春都由盛而衰的教訓，令人沉痛、發人深省。
新聞背景：春都與中國火腿腸產業
新華網鄭州１１月４日電（新華社“新華視點”記者謝登科 江時強）
洛陽春都集團有限責任公司的前身是１９５８年成立的河南洛陽市冷凍廠，當時國家投資２００萬元，職工不足百人。１９６８年，洛陽地區食品公司與洛陽市冷凍廠合併，成立了洛陽食品購銷站，１９７９年２月更名爲洛陽肉聯廠。１９８５年，國家放開生豬經營，肉聯企業被推向市場。結果，全國１５００多家國有肉聯企業中很快有９０％以上滑入虧損困境，洛陽肉聯廠也不例外。
在國家對肉聯企業經營提出“大變小、生變熟、粗變細、廢變寶”的四個轉變後，洛陽肉聯廠於１９８６年引進了火腿腸生產大國日本的一臺火腿腸灌裝機，投資上馬火腿腸生產項目。１９８７年８月，中國第一根被命名爲“春都”的火腿腸在河南洛陽誕生，並迅速在市場走紅。“春都”的成功，首先得益於對國內肉製品市場的深入分析和技術工藝的刻苦攻關：“春都”火腿腸將國外的先進經驗與中國的現實國情及中國人的飲食習慣有機融合在一起，創出了“８５％的精瘦肉加常溫條件下三個月以上的保質期”這一富有獨創性的中國式火腿腸產品質量標準。
市場的青睞使洛陽肉聯廠成爲河南和中國肉聯行業走向輝煌的金色起跑線。“春都”火腿腸的生產能力在短短几年間猛增了１００倍，生產線由７條、２０條、４０條直至１０９條，生產規模由不足萬噸擴大到年產２０萬噸，卻依然無法滿足市場的需求。看準了這一神奇多米諾效應的鄭州肉聯廠、漯河肉聯廠等河南肉聯企業乘勢而上，相繼推出了“鄭榮”、“雙匯”等火腿腸新品牌。由於有先行一步的洛陽肉聯廠爲榜樣和參照系，它們起步不久便以事半功倍的後發優勢和聲勢浩大的廣告宣傳，與春都形成了相互競爭、共同發展、瓜分全國火腿腸市場的態勢。驟然形成的強大產業羣體優勢，爲河南省帶來了巨大的經濟效益。８０年代還爲本地生豬銷路發愁的河南人，隨着火腿腸的崛起，僅每年從四川就“吃進”生豬近９００萬頭，佔四川年出欄總數的九分之一，其中僅春都一家每年就能消化生豬６００萬頭。小小的火腿腸，使河南由生豬調出大省轉而成爲全國最大的生豬調入大省。這一經濟奇蹟震動了國內食品行業。
１９９２年，以洛陽肉聯廠爲核心，以“春都”牌火腿腸爲龍頭產品組建的洛陽春都食品集團宣告成立，後逐步改造爲春都集團有限責任公司。１９９９年３月，春都集團獨家發起成立的“洛陽春都食品股份公司”在深圳證券交易所掛牌上市。作爲中國最大的火腿腸生產基地，春都集團曾先後被確定爲河南省５０家重點企業、全國１２０家大型企業集團試點單位和全國５２０家大型重點工業企業，並被評爲“全國食品行業質量效益型先進企業”、“中國行業百強企業”等先進單位。“春都”火腿腸多次被評爲“全國名牌產品”和“著名商標”，並一度成爲中國火腿腸的代名詞。
“春都”、“雙匯”和“鄭榮”三大品牌之間的競爭，實際上構成了中國火腿腸市場競爭的主旋律。如今，“春都”、“鄭榮”已經雙雙從中國火腿腸市場淡出，後來居上的“雙匯”則接替“春都”坐上了龍頭老大的交椅，並以６０％以上的市場佔有率控制着當前火腿腸市場的大局。（謝登科 江時強）
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