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聯想在策略投資上的胃口大得驚人，日前又張開大口，以2333萬元的代價吞下一家從事保險領域的軟件公司智軟公司。聯想以此打入保險IT服務領域。“併購遠未結束，聯想的胃口遠不止於此，可以設定的併購金額爲十億元以上。”CEO楊元慶表示。
在合資新成立的聯想智軟計算機科技有限公司中，聯想佔有70%的股份。聯想高級副總裁俞兵出任董事長，原智軟電腦公司總經理王太權任總經理。新公司擁有原公司的業務、人員、產品與知識產權。新公司提供管理軟件、實施方案、系統集成等專業化整合的IT系統服務。分析人士認爲，聯想的意圖是在中國加入WTO之後，外資保險大舉進入中國之時，不但從此得以進入金融保險業，還將贏利巨大的PC、服務器、系統集成等協同收入。這家公司2002預期銷售收入爲3000萬元，而聯想從中獲得的協同銷售額則爲兩億元。
楊元慶在接受記者專訪時首次透露，不會停止收購與兼併，聯想爲此準備的現金超過10億元。“聯想在2001年通過收購兼併賺取的總利潤收入超過1億元，投資回報率超過10%。包括與AOL的合資，都是賺錢的。”楊元慶同時承認，聯想的策略投資並非全部成功，在互聯網高速發展時，併購企業也交了不少“學費”。現在與新東方、北大附中的合作都進行了調整，聯想已經不再控股。
楊元慶未來的胃口已經從廣闊的證券、教育領域集中到IT相關領域，特別是對金融、電信等行業更有興趣。“先在這些行業有一個平臺和落腳點，再深入下去。”聯想設定的併購行業成長率要在50%以上，佔有企業的股份要超過51%，“天天找朋友”。
分析人士認爲，現在對聯想這樣的大企業來說正是大舉併購的好時機。互聯網泡沫的破滅，國內二板市場遲遲不開，加入WTO之後，軟件企業紛紛投靠大企業獲得生存與成長空間，買家在價格上非常合算。
背景分析：聯想併購饕餮大餐
被稱爲軟件鯊魚的王嘉廉曾有句名言：如果你覺得它好，就把它買下來。今天，聯想正以IT業巨無霸的面孔，支開一副饕餮大餐。而聯想的胃口，真的那麼好嗎？吃下之後，消化情況如何？
“天天找朋友”與十億的準備
自2001年以來聯想在香港股市的公佈上，就開始頻繁出現併購的案件。
2001年8月23日，聯想以總值3537萬美元的有形資產入股贏時通，以40%的股權成爲第一大股東，從而完成了對贏時通事實上的收購。這是當時國內最大的一筆網絡併購案。
2001年12月13日，聯想與新東方外語學校聯合推出新東方教育在線。聯想公司將出資5000萬人民幣持有50%的股份。
進入2002年，聯想明顯加快了“通吃”的速度。
2002年2月28日，聯想與廈華簽署合資協議。雙方共同投資組建一家新的移動通信公司。總計投資1.5億元人民幣，其中聯想出資9000萬元，控股60%；廈華出資6000萬元，佔總股本的40%。生產以移動通訊產品GSM和CDMA。
2002年3月21日，聯想將認購2550股漢普新股，並將現金港幣5500萬元及聯想現有IT諮詢業務注入漢普，從而擁有漢普51%的股權。與此同時，聯想另以港幣約2387萬元現金認購原漢普第一大股東亞洲物流科技159121700股新發行股份，佔亞洲物流科技股本擴大後4.8%的股權。
2002年4月18日，聯想投資2333萬元，以70%控股的身份，與廣州智軟合資成立聯想智軟計算機科技有限公司。
“還有很多小的併購、參股，比如與北大分校、臺灣技嘉等。”聯想CEO楊元慶說。
外界能得到的不完全統計，聯想在併購上投入的資金近6億人民幣。
楊元慶在接受記者專訪時明確表示，進行大規模策略投資，是聯想堅定要走的路。“不會停止收購兼併，現在還有很多項目正在談，不久還會有新的結果出來。”楊元慶認爲聯想發展到現在，如果不進行兼併收購一定會影響到企業的速度。
聯想正在“天天找朋友”。
“失敗的案例”與1億贏利
而不是所有的併購案，都像當初宣佈時預想得那樣前景美妙。記者瞭解到的情況的是，聯想與贏時通、與新東方、與北大分校等項目，均已在進行過程中發生了改變。聯想逐步退出主導地位，也改變了第一大股東的身份。
“併購或合資的企業，現在經營的有好有壞。從聯想投資的角度看，有的回報高些，有的回報低些。新東方、北大分校合資的企業都是賺錢的。但聯想已經不是最大股東了，將控制權交給了對方。”楊元慶告訴記者。
楊元慶將此評價爲聯想爲併購交的學費。“不是哪個企業天生就會投資，交點學費也是正常的，不足爲奇。當初互聯網熱潮時，很多企業都有些頭腦發熱，聯想也是這樣。”
據說聯想併購這些企業後，最終發現了自己不是“做這些行業的料。”前景雖然好，但這不是聯想做的事情，楊元慶總結。“發現這些行業不應該是聯想的主導業務時，進行了調整，很多東西改變了。把新東方、北大附中項目的控制權交了人家。”
“還好，我們趕了互聯網熱潮的一個尾巴。從最壞的角度說，即使收拾殘局，也沒花多少錢。”楊元慶感到慶幸。
來自香港投資界的數字信息，卻與外界想象的正相反：聯想在總體策略投資上非常成功。自去年以來，在收購兼併項目上，至少淨賺1個多億。投資收益率高達10%以上。就是AOL與FM365的項目，聯想也是掙錢的。
對於以前的不成功案例，楊元慶分析關鍵一是方向看得準不準，二是堅定不堅定。“如果抱着能成最好，不成也無所謂的心態，容易失敗。”
“消化的能力”與51%控股權
聯想在未來的併購中，堅持控股51%以上。
據說聯想內定的符合收購兼併胃口的，有兩個方面：一是業務方面，在IT管理諮詢、業務應用開發實施、系統集成、運營維護方面有興趣；二是行業方面，在企業電信、金融資等服務行業，要設立多個平臺以待深入。“市場潛力大、有優勢資源、贏利潛力大”則是通用的硬條件。
而併購消化不良的案子屢屢發生，這個問題同樣適用於詢問持股51%以上的聯想。
贏時通與新東方的例子，也已經讓這家左右通吃的IT巨頭感覺到了消化的壓力。
被聯想併購的企業，都成爲其斯巴達克方陣的模版並不可能。除了業務領域的消化之外，文化上的融合更爲關鍵。“至少到目前爲止，聯想沒有因爲文化上的不兼容而失敗。”楊元慶的答案，其實基於聯想的一個併購融合策略。
一是聯想對併購企業保證其獨立性、管理團隊的獨立性和完整性。“不是我們擅長的東西，就甘願做配角。”二是讓併購的企業自己找食吃，“不把能生金蛋的雞養在自動化的雞舍裏。”三是聯想自身向服務業注重創新轉變，向小企業的靈活性轉變，以反向適應被併購企業。
“現在還遠遠沒吃飽。”楊元慶對於未來的併購心氣很盛。百分之十幾的投資回報率，也增強了聯想對大規模股資的信心。“如果說金額的話，有十億到二十億可用。”
從去年4月20日到現在，少帥楊元慶正好接班一年。併購策略對於其2010年進入世界500強的誓言到底能起多大作用，引人持續關注。
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