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6月26日，首建集團17名內部員工買下了北京建業宏達汽車修理有限公司的全部股權。這意味着第一家首建的輔助企業，正式走上了民營化的道路。
剛剛完成公司改制的總經理孫培高，6月30日接受本報記者採訪時看上去十分疲憊。這兩天，他一方面着手完成職工退離首建公司的手續，使職工的補償金作爲股份到位；另一方面，他正在爲企業如何與這個曾和自己有着親戚關係的“客戶”保持業務聯繫而四處奔忙。
從一名首建集團下屬企業的領導變成一名民營企業家,孫培高用了將近5年。
-國企與民企———政策環境日漸成熟
北京建業宏達汽車修理有限公司，1998年7月由首建集團與首立華工貿有限公司共同出資興辦，首建佔60%的股權，屬於國有資產投資的服務性企業。首建集團有限公司新聞中心主任王利軍告訴記者，其實，建業宏達成立時候，首建集團的經營狀況已經面臨困難，企業爲了安置富餘職工，決定把當時作爲集團公司一個小部門的汽修車間剝離出來成立公司，使公司進行獨立覈算。王利軍告訴記者，當時的決定爲今後公司進行民營化的改制創造了良好的條件，公司註冊爲國有投資的法人，無論是審計還是資產評估都變得簡單易行。
1998年建業宏達汽車修理有限公司成立後，被任命爲公司總經理的孫培高反覆與集團領導交流，要求進行民營化改革的嘗試，但在當時都未得到應允。孫告訴記者，儘管當時名義上首建集團以50萬元投資建業宏達，但大部分都是以固定資產、硬件設備投資，而真正的現金只有13萬元。憑藉13萬元起家，1998年，建業宏達當年的產值達到了300萬元，利潤達到10多萬元，而1999年，建業宏達的產值翻了一番，達到600萬元。
2002年，國家經貿委等八大部委聯合頒佈了2002年859號文，此文件的發佈解決了國企改製爲混合所有制時，是否應對原國企職工給予經濟補償和能否以淨資產支付經濟補償的問題。而首建集團也希望對屬於建設集團的下屬服務企業進行改革。“國家的宏觀政策環境已經形成，企業內部的條件也日漸成熟。”王利軍將這樣的環境叫做“裏應外合”，改制的時機已到。
2002年2月，在首建集團召開的職工代表大會上，集團作出了將建業宏達作爲國有企業輔助單位改制的試點單位。
-變與不變———歷時一年半的改制
接下來是歷時一年半的具體工作。牽頭做工作的孫培高形容這一年半，“確實經過了日理萬機的歷練”，其中最重要的是說服下屬職工轉變思想觀念。
趙永傑是個在首建有着32年工齡的老職工，在首建集團二建公司當焊工一直到1997年，後來被調入建業宏達做汽車修理工。由於是1995年合同制改革之前參加工作，趙在首建集團屬於無固定合同期的工人，這意味着，對於趙這樣的老職工，沒有合同的期限限制，可以無憂無慮地工作到退休。而當建業宏達傳出改制的消息，與老企業解除勞動關係，則意味着脫離首建。趙說，當時確實覺得無法接受這樣的現實。
與趙有着相似背景的楊喜寶也有着類似的感覺，而且對於脫離企業之後的命運開始感到擔憂。楊告訴記者，依附於國企的慣性使他感到，一旦企業的經營狀況不好，自己將不如一個下崗職工，在國企至少還能拿到下崗津貼，而改制以後成了民營企業的員工，自己下了崗，只能“該回哪兒回哪兒”。
“這是當時職工的普遍擔憂”，孫培高告訴記者，變成民營企業後的建業宏達，比之於掛靠在國有企業之下的那個公司，抗風險能力可能要變弱。職工們對企業是否能經受住市場的考驗表示擔心，畢竟，這與自身的命運緊密地聯繫在一起。
孫在一年半內數次召開職工大會，苦口婆心地闡述民營企業良好的機制，並允
諾員工，所有的待遇都不會降低，反而在適當的時候會有所增加。他告訴職工，將採取自願的方式入股。“最主要的是，用數字說話，將這兩年的業績、產值擺到員工面前，堅定員工對公司前景的信心。”
看到企業的發展狀況，17名員工決定參與改制的隊伍。幾個月前，趙永傑等人在解除勞動合同書上簽字，並將在最近拿到股權證書。
記者瞭解到，北京建業宏達汽車修理有限公司，總資產爲344.5萬元，負債231.5萬元，其中17名員工用經濟補償入股，一共籌集資金113.45萬元，購買了全部國有股權。王利軍介紹，大部分職工認購的股權在4%至5%之間，這樣，在企業名稱、企業資質等級、經營範圍等相應內容不變的前提下，實現了企業性質與員工身份的“雙置換”。而孫培高作爲董事長，個人認購的股權達到了43.52%，是公司的第一大股東。
-困難與前景———如何適應市場規則
6月26日，北京建業宏達汽修有限公司舉行了盛大的翻牌儀式，帶來了一派喜氣洋洋的氣氛。而在孫培高看來，困難則剛剛開始。
6月30日，記者採訪的當天，孫剛剛接到首建集團的電話，有關人員告訴他，由於建業宏達與首建集團已經毫無關係，所以今後首建的汽車修理將不由建業宏達負責。因爲，根據首建集團的有關規定，內部車輛的修理不得有外部企業涉及。
這無異於當頭一棒。由於與首建的關係，建業宏達的業務從公司成立起首建內部市場就佔大頭。從1998年公司成立起，外部市場佔33%，內部市場佔到了67%。而隨着時間的推移，現在的業務分成也是四六開，而沒有了首建六成的業務，顯然將使建業宏達現有的市場損失過半。
孫培高說，剛剛幾天，他已經開始認識到企業必須儘快適應自己的角色轉換，尤其是要儘快擺脫以前經常受老國企扶植的慣性。目前，他已經擺正了自己的心態，希望公司能用更好的服務質量來維繫首建這個“長久的客戶”。而開拓市場的壓力，已經沉甸甸地壓在了孫的頭上。
孫擔心的還有人員的素質問題。儘管上個月已經召開了股東大會，選舉出了董事和監事，但新當選的監事楊喜寶卻並不知道作爲監事的職責，對《公司法》所涉及的問題知道的也很膚淺。“必須讓員工在最短的時間內明白，新企業的機制轉換對他們自身意味着什麼。”孫說。
據悉，孫已經決定在最快的時間內，配合新體制進行人員招聘。招聘將一改往日七零八落的情景，而所招人員必須具備技校的畢業證書，並經過嚴格的崗位招聘考試，並在未來實行淘汰制。
“對於建業宏達，在新的市場裏，要學的東西實在太多。”孫說。
北京建業宏達汽車修理有限公司股東基本情況
序號姓名出資比例(%) 工種工齡(年)
1孫培高4 3 . 5 2車間主任2 1
2趙永傑6 . 9 8焊工3 0
3萬少華6 . 8 6調度3 0
4李鴻雲6 . 1 4吊車司機3 0
5楊喜寶6 . 1 0汽車修理2 8
6楊勝利5 . 6 0司機3 0
7楊國芳5 . 1 6司機2 5
8劉存平4 . 2 3司機2 1
9付來3 . 9 2鉗工2 4
1 0馮玉喜3 . 3 4司機1 8
1 1張午東1 . 7 2電工1 5
1 2歐陽北龍1 . 5 8汽車修理1 1
1 3周佩傑1 . 4 5司機1 5
1 4高勇1 . 0 9汽車修理8
1 5王寶龍1 . 0 1吊車司機7
1 6劉孟熊0 . 8 6汽車修理7
1 7黃盛娣0 . 4 4電工5
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