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全國 MBA教育指導委員會祕書長仝允桓
中國MBA仍有缺口差距在認識
昨日MBA主論壇上，全國MBA教育指導委員會祕書長仝允桓接受了本報記者的專訪，在談到我國MBA與歐美髮達國家MBA是否存在差距時，仝允桓說：“中國MBA與歐美國家一流院校的MBA確實還有差距，不過這種差距最大地不是體現在軟件和硬件上，而是體現在認識方面。”
中國MBA還談不上氾濫
仝允桓說：“目前社會上有種說法，現在各個大學都開MBA班，MBA學員也越來越多，MBA如今在中國已經出現了氾濫之勢。我個人認爲，MBA之所以受到廣泛關注，是在我國逐漸消除體制障礙後，企業管理人才出現奇缺，制約企業發展這個背景下應運而生的。目前全國各院校招考MBA預計總數在兩萬人左右，這個數字和美國相比，還有很大的差距。有關數據顯示，目前發達國家每年MBA碩士生畢業人數大致佔該國所有專業碩士生總數的20％左右。以美國爲例，去年美國碩士研究生總共約40萬人畢業，其中就讀MBA學科的就有10萬人，MBA畢業生佔據總數的1/4。而我國去年碩士生畢業人數在20萬人左右，MBA畢業生是2萬人，佔總比例的10％左右。在我國，現在我們的MBA還遠遠不能填補缺口，更談不上氾濫。”
差距是在對MBA的認識上
對於我國MBA與歐美髮達國家MBA存在的差距，仝允桓說：“美國目前開設MBA課程的學院有1000多家，而我國還不到100家。很多人拿我們這80多家和人家的一流學院去比，這就造成了外國的MBA明顯比中國好的錯覺。實際上這幾年我國的MBA教育無論從師資還是硬件方面都有了很大的提升。比如案例方面，現在清華等學院都買了哈佛的案例，另外有的學院還有很多中國企業的案例，因此在這方面並不輸給國外一流院校。我認爲，我們與國外一流院校最大的差距其實體現在對MBA的認識和品牌知名度方面。這次MBA發展論壇的中心議題就是MBA品牌問題，這個問題非常好。”
清華大學教授、博士生導師趙純均
MBA教育應適應市場多層次
昨天上午，全國工商管理碩士教育指導委員會副主任，清華大學教授、博士生導師、經濟管理學院院長趙純均作了關於《中國MBA回顧與展望》的主題演講。演講中，趙純均說中國目前的MBA招生、培養和就業形勢非常好，只要加強改革力度、加強多層次的管理和教育，“MBA還有很大的發展空間”。
MBA教育應該爲地方服務
趙純均說，對MBA教育而言，爲地方經濟服務是MBA尚待開拓的一個空間。中國現有幾十萬個國有企業、四五十萬個外商投資企業，再加上若干民營企業，總數差不多有上千萬個企業，其中，大中型的企業大概有三百萬左右。“這麼多企業所需要的人才層次是不一樣的。如果我們能夠針對不同的市場需求開展我們的MBA教育，我們的發展空間就會非常大。”趙純均說。他表示，美國有近千家商學院，開辦MBA項目的就有好幾百家。如果從學費來劃分，既有七八萬元的MBA教育項目，也有一兩萬元的MBA教育項目。每種項目都有很多人去學。畢業之後，多數畢業生還是爲企業服務。所以說，當前，建立多層次的MBA教育體系應該是形勢所需，也是我們MBA教育發展的一個很好的契機。
MBA教育應有自己的特色
趙純均說，每一所學校都要搞清楚培養哪個層次的管理人才，爲什麼樣的企業服務。相比而言，在很多人看來，中國現行的MBA教育承擔了所有層次的管理人員的培養。更多的是僅僅有三四年工作經驗的人，而他們往往是沒有擔任過什麼管理職務。另外，全國各地有自己的區域分佈，所培養的MBA學員應該在滿足現有資源的情況下，盡力尋求並建立一批適應當地的經濟的MBA教育模式和方法，明確定位。各地應該在MBA專業的設置上有所側重。
中散集團總經理張良
單一盈利模式是企業致命傷
在昨日的論壇上，中散集團總經理張良可稱得上是最謙虛的嘉賓。不過儘管張良一直表示參加這次論壇是爲了學習和交流，但在場的人們都覺得，這位其實是論壇上最財大氣粗的經理人。的確，一年主營收入達到170億元，利潤增長率達到600％，這樣的業績足以讓任何經理人咋舌。
張良昨日的演講話題比較直接———企業如何在盈利模式上創新的問題。爲什麼選這個題目？他說話開門見山：“企業作爲盈利性的組織能不能賺錢、能賺多少錢、能賺多久是所有企業不可迴避的。”
企業盈利模式不可單一
張良指出，通過多年的管理他深刻體會到，盈利模式的守舊單一已經成爲企業的一個致命的硬傷。
據他介紹，作爲一家國際化的大型航運企業，中散過去基本的盈利模式就是從A地到B地的貨物運輸中賺取運費。正是由於公司過去的整個運營都建立在單一的貨物運輸上，加上低效率的決策體制，使公司的船舶成本大大高於市場的價格，營運效率低於市場的水平，公司在航運市場中扮演着車輪的角色，這種單一的盈利結構一度嚴重地制約了公司的健康發展，而盈利模式創新賦予企業戰略適應力。
據悉，作爲一家傳統的大型的國企，中散一直以來只是個船東而已。張良稱，中散啓用新的戰略理念後，通過內外資源的整合，開始着眼於構建新的盈利模式。該公司在細分價值鏈的基礎上，由以往單一的貿易市場大膽地向航運市場、船舶市場多元滲透。另外，公司還打破了單一客戶結構，強調客戶的戰略導向，長期合作，接連牽手中遠、首鋼、鞍鋼、寶鋼等大型企業，而這些企業日後都成爲了他們的核心客戶。
盈利模式需要動態調整
中散的創新很快得到了回報，對於一連串成功業績，張良很有感慨：“盈利模式的轉換不僅僅體現在財務的指標上，對企業的管理模式、風險防範、資產組合應用、核心競爭能力等方面都會產生深遠的影響，從而形成一種戰略適應力。當然盈利模式需要動態調整。”
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