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古井集團位於安徽亳州市區30公里外的古井鎮上。每天早上7點半，就有數輛從市區開往古井鎮的班車。很多集團員工都會坐這些車上班。
4月19日早上，南方週末記者坐上了其中的一輛車。在半小時的車程中，各種有關古井集團的小道消息在車廂裏亂飛。“有啥新消息？”這句話成了人們在車上最常用的問候語。
人們議論最多的是一週前發生的那件事——該集團董事長兼總裁王效金夫婦被紀檢部門從家中帶走。古井集團在最近發佈的一份公告中稱，王效金因涉嫌違紀正接受組織調查。
在過去的20年間，王效金是古井集團不折不扣的靈魂人物。他在1985年從政府官員轉變爲一個出色的企業家，此後將古井酒廠這個地方小企業拉扯成一家擁有數十億資產的集團公司。
在手下員工的眼裏，他自負獨斷、野心勃勃，擁有極佳的口才。他還是個典型的中國式企業家，以曹操、毛澤東爲偶像。
他始終有着兩種差異懸殊的身份，既是政府官員，又是企業家。在1987年初任古井酒廠廠長時，他又擔任着當時亳州市的市委常委。現在，他仍是亳州市政協副主席、全國人大代表。這種現象在安徽省很常見，去年因受賄罪等罪名被判處死緩的安徽雙輪集團董事長劉俊卿，在任期間也身兼渦陽縣縣委副書記。
這兩種身份的矛盾衝突在他的企業生涯中時隱時現。他曾經在企業內部發起“整風運動”，要求員工做思想彙報，但他也曾試圖改革國企的管理模式，包括聘請職業經理人加盟。兩年前，他甚至嘗試了一次員工持股行動，但以失敗告終。
他成功過，也失敗過。但在過去一年內，他仍然可以說是成功者。他麾下的上市公司古井貢酒股份有限公司(古井A ，000596，古井B，200596，以下簡稱“古井貢”)，今年初因去年利潤大增而摘掉了特別處理的ST帽子。
他在臨近退休時突然被帶走審查，令很多人感到意外。一位與王效金交往多年的朋友對南方週末記者說：“惟有‘遺憾’二字纔可表達。”據他透露，王效金曾對他表示，自己最大的遺憾是兩年前的古井貢改制沒有成功。
更令人意外的是，據古井貢最近的公告稱，其控股股東古井集團100%國有產權轉讓評標已結束，國際飲料控股有限公司IBHL 被確定爲中標候選人。該公司的控股股東爲泰國華裔首富蘇旭明。這些變故令該集團的很多員工感到迷茫，似乎過去的20年曆史突然被人抹去了。
在古井集團的大門口，至今仍能看到那面印着王效金名言的標語牌：“誰能打垮古井，將是古井人自己。”
“如果我倒黴，那是天意”
在王效金1985年走進古井酒廠時，這家企業已有26年的歷史。它所在的亳州市位於安徽西北部，這裏是歷史名人曹操和華佗的故里，古井酒廠即得益於此，它宣稱自己的釀酒用水來自當地的一口古井，而當年曹操曾將一種本地酒進獻給漢獻帝。
但儘管有這些典故，它在當時也僅僅是一家地方國有小酒廠。王效金那年36歲，此前他曾在“文革”期間下過鄉、當過機械廠工人，後因會寫文章和口才好被調任亳州經濟貿易委員會生產科副科長。
王效金第一次展露企業家才能是在1989年。那年，他遇到了事業上的第一次危機。
1988年，國家實行白酒計稅基礎價調價政策。“古井貢酒”從14.5元一下子調到了48元一瓶。一時間此酒成爲消費者“囤積保值”的熱門貨。王效金意識到，如此高的價格已經超出了當時的消費者的購買力，將會變得空前難賣。
事實證明了王效金的判斷。1989年初，白酒業一片蕭條，各種名酒都開始賣不動。此時，王第一次顯露出其銷售上的才華——他決定用市場定價的方式銷售白酒，而非政府定價。
據《調查古井貢》一書(該書的主要內容是介紹王效金的成功經驗)記載，王效金酷愛洗澡，這個策略就是他在車間浴室裏想出來的，包括後來不少營銷策略都是在浴室裏泡出來的。他的策略是通過降低白酒度數達到降低銷售價格的目的，這被白酒業歸納爲“降度降價”的經典營銷案例。
結果是，在當年的名白酒企業中，古井成爲惟一一家效益沒有滑坡、並一躍成爲全國工業企業500強的企業。此後，古井酒廠開始進入高速發展期。1995年，古井實現利稅5.95億元，在全國白酒業中從上年的第三位一躍坐上了第二把交椅。1996年，古井先後在B股和A股市場上市，募集資金達4億多元。1997年在慣性的推動下，古井集團達到了歷史的最好水平，白酒的利潤當年就達3.14億元。
從某種意義上說，古井酒廠最初的成功建立在王效金性格中的自信和決斷的基礎上。這種自信似乎與生俱來，甚至表現在任何方面。他的妻子彭文佩曾經在一本書裏回憶說：“那個時候，我對他的印象並不太好，最主要的一條是因爲他老喜歡指點人，一副比別人高明多少的樣子。”
“打牌的時候，他總是喜歡指點別人如何出牌。”她說。
王效金自己也曾在一次講話中說，他就是那頭帶了一羣綿羊的獅子。因此，他常常自己做出判斷，不理會別人的意見。
在他提出“降度降價”的策略後，很多管理人員都表示擔心，認爲風險太大。但他力排衆議：“如果我倒黴，那是天意，我相信命運。”
他說服員工的辦法很特別，就是開很長的會。“他經常一開會就五六個小時，下面聽衆餓得肚子咕咕叫，他在上面依舊滔滔不絕。”一位李姓的古井員工說。
他的好口才源於在“文革”中養成的好辯論的習慣。因爲當時經常寫大字報，他還練成了一筆好字。在“文革”下鄉期間，他熟讀《資本論》和《資治通鑑》。後來，他曾在公開場合承認，自己的偶像是曹操和毛澤東。
“王效金就是古井的精神支柱。”那位李姓古井員工說。《調查古井貢》的作者都沛也意識到這點，他發現古井集團上層幹部都形似王效金，個個都能說善辯、個個都手舞之足蹈之，情緒化，聲音很大。古井貢酒瓶蓋上甚至印有王效金的頭像。
但成也蕭何，敗也蕭何。在最初的成功之後，野心勃勃的王效金開始帶着古井集團走上一條坎坷的擴張之路。
“攤子鋪得太大”
在整個1990年代，古井集團由於資金充沛，一直處於極度膨脹之中。
據古井酒廠第一任廠長聶廣榮回憶說，在1990年代初古井內部曾針對擴張有過一次爭論。當時內部分兩派，一是主張在主業即白酒上投入，而另一個意見是開始多元化發展。
王效金選擇了後者。他在一次廠長辦公會上說，古井事業要大發展，就必須走出古井鎮、走出亳州市，不能永遠地處鄉村一角。
據公開信息，從1991年到1995年，古井投資的項目就有：亳州古井大酒店、古井藥都大廈、古井塑膠公司、古井礦泉水廠、黑河商貿公司等十多家企業，投資總金額在5億元以上。
王效金甚至和當年處於困境中的史玉柱有過兩次密談，擬收購巨人集團，但據說因爲他對巨人集團那些狂傲的年輕人比較反感，最後放棄收購。
很多投資都因爲沒有經過論證而失敗。塑膠、礦泉水、貢菜、黑河這樣一些項目，徹徹底底打了水漂，基本上是無效投資。如礦泉水項目，因爲建在廠區內，各種微生物的存在使礦泉水無法克服沉澱的問題，此外地下水開採太厲害，也影響了釀酒生產。最後，礦泉水項目停產，設備廢棄。
1996年古井貢上市後，王加快了投資步伐，他試圖建立一個酒飲料的企業帝國。先後涉足啤酒和葡萄酒領域。如控股阜陽雪地啤酒廠，成立安徽古井雪地啤酒有限責任公司；兼併安徽蕭縣葡萄酒廠，組建安徽古井雙喜葡萄酒有限責任公司；收購山東蓬萊葡萄酒廠，成立古井蓬萊酒業股份有限公司。另一個是投資於資本市場，主要是委託證券公司理財。到2000年，古井集團的公司或控股子公司已經達到三十多家，涉及行業近二十多個。
但這些投資並沒有讓王效金實現其酒業帝國的夢想。隨後，古井將阜陽雪地啤酒廠整體轉讓給華潤啤酒。而葡萄酒業上的投資也未見成效。但王效金仍然對員工強調說：“什麼叫主業？什麼賺錢什麼就是主業！”
而他在資本市場上的投資也同樣以失敗告終。據古井貢幾年來的年報顯示，從2002年開始，古井集團陸續向券商投入高達上億元的委託理財資金，結果這批資金大多有去無回。
一位古井集團的前高管認爲，投資的失誤是古井集團後來資金緊張的主要原因，同時也可能是王效金出事的直接原因，“攤子鋪得太大。”他說。
更糟糕的是，從2001年開始，古井集團的主業也出現了問題。
那一年，國家開始按照每500克售出白酒計徵0.5元的消費稅，這對白酒行業影響巨大。當年，古井的利潤一下子從2000年的兩個多億下降到8000萬。
同時整個白酒市場也發生了變化。白酒產量佔整個飲料酒總產量的比重逐年下降，到2001年，這個比例從改革開放初期的60%下降到14%。
王效金後來也在公開場合表示：在那一年，我才深深地感受到一個高樓大廈在頃刻間轟然倒下會是個啥模樣。
“整風”與改制
所有熟悉王效金的人都承認，王並非是思想守舊之人。他喜讀最新企業管理著作，並願意與下屬分享。
在2001年的困難局面下，他試圖在古井推行新的管理模式。他在企業組織機構、人事用工、薪酬、考覈、營銷戰略上進行了調整。這些改革的目的，是想讓一個老國企能走上現代企業管理之路。但這些措施並沒有見效。
古井集團一位管理人員分析說，原因在於古井集團的整體思想環境。在亳州這個經濟不發達的地區，很多人更願意接受平均主義、小富即安的想法。“他們就想維持現狀。”這位管理者說。
王顯然也意識到這個問題，他開始從用人上來改變習慣性力量。2002年，王效金邀請當時白酒界頗具爭議的職業經理人閻愛傑加盟，來改造古井集團的營銷體系。但空降部隊在古井集團內部掀起很大爭議，閻的改革遭到抵制，甚至出現同一個職位上有兩個負責人——一個是閻帶來的職業經理人，一個是原有的管理人員。很多當時和王效金一同創業的高層因此離開古井集團。而閻的改革並沒成功，不久他也離開古井集團。
2002年，王效金還想從思想上改造古井集團。據該集團網站上資料顯示，他當時曾推出“批評與改造”的整風運動，這是他將毛澤東思想與微軟公司“鐵篦梳理”理論結合起來，要求員工深刻檢視自己的思想上不足之處，甚至規定了不同級別的員工思想彙報的字數。
據此次學習活動辦公室統計，在第一次上交的文章中，有80%的人不合格。大部分文章被打回去要求重寫，要求一定要梳到痛處、理到本質，梳理出內心深處的落後意識。
但是這個試圖觸及靈魂深處的思想整理運動最後變得很不嚴肅。“很多人的思想彙報都是請人代寫。”一位古井員工說，“任人唯親繼續盛行，很多人依舊忠誠地執行王的命令，不管對錯。”
在一系列整頓的同時，王效金開始醞釀改制。他曾公開表示：由於體制本身的缺陷，導致古井集團的經營機制還沒有得到根本轉變，只有國有資產大部分退出，才能使企業再次煥發生機。
當時白酒企業改制可資借鑑的，是四川省劍南春集團在2004年實現管理層持股(MBO)。但王效金並沒有完全效仿這個做法，他認爲風險太大。
當時，古井方面制訂的改制方案爲“全體員工持股、管理層持大股”，由員工及管理層共同設立的持股公司持有古井40%股權，餘下的60%國有股對外出售。
該方案規定，在這家持股公司中，普通員工佔股60%，管理層佔股40%。但方案中出現了員工與管理層分配股權懸殊的問題——普通員工每人僅有3萬股，而王效金一人則有1000萬股。
這引起了很多人的不滿。2004年3月，作爲全國人大代表的王效金剛剛趕到合肥機場，準備赴北京參加即將召開的“兩會”，就接到了來自亳州方面的急電。電話中說，古井的改制方案引起了職工們不滿，請他抓緊回亳州進行處理。
據參與者回憶，當時很多職工爲了宣泄對分配方案的不滿，竟然跑到王所居住的別墅邊燒紙錢，放鞭炮。從合肥趕回來的王效金看此情景大怒，回家後氣得燈都沒開。
另外，和戰略合作者的談判也進行得不順利，王效金選擇的第一位戰略投資者是深圳萬基集團。但是在轉讓價格上，萬基和亳州市政府發生了分歧，最後談判不了了之。後來和其他戰略投資者的談判也沒有結果。
此時，國企MBO的模式遭到以郎鹹平爲代表的學者的質疑。國資委等四部門於2004年8月緊急頒發了《關於開展企業國有產權轉讓管理檢查工作的通知》，要求徹查國企改制、產權轉讓兩大國有資產流失“命門”。
當年9月中旬，安徽省國資委下發了特急文件，要求省內地市的國資部門對於國企產權轉讓情況自查。隨後，古井集團制訂的改制方案被有關部門否決，毫州市政府開始全面接手古井集團改制事宜。
古井集團一直是亳州市政府的財政收入支柱，其利稅曾佔整個市財政收入的三分之一。2006年，亳州財政收入是15億元，而古井集團交給地方財政就達2.5億元。
“所以亳州一直不想失去古井這棵大樹，這幾年古井效益降低，導致政府一直不滿。”一位知情人透露，“王效金也曾表示有過來自政府的壓力。”
在採訪最後一天，亳州市一位官員私下向南方週末記者透露，王效金出事在亳州無疑是一場地震，而這場地震纔剛剛開始。
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