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“我到茅臺之前，茅臺的銷售額只有9.8億(1999年)……到2006年茅臺銷售額達到62億元……茅臺股票也成爲中國第一股。”這其中的功勞雖不能全歸於喬洪一人，但起碼他是功不可沒的。
由季克良、袁仁國、喬洪組成的茅臺“三駕馬車”中，喬洪是資歷最淺的一個，隨着喬洪離去，業界普遍認爲，需要謹慎處理危機的並不是茅臺這家企業
時勢造英雄
喬洪原籍山西昔陽，1953年出生於一個革命家庭，6歲時跟隨父母到貴州。
1960年代末，喬洪在貴州參軍，1975年離開部隊，進入國家機關工作，先是在畢節地區廣播局，後任畢節地委機關祕書、科長、共青團畢節地委書記，在貴州最窮的縣之一畢節地區納雍縣做過縣長，擔任過畢節地區輕紡工業局局長。這期間，喬洪讀完了經濟管理專業大專。
1996年，貴州省公開招聘貴州省輕工廳副廳長，43歲的喬洪通過招聘考試順利獲任，主管全省酒產業，他是當時貴州省同級幹部中最年輕的，仕途由此一片光明。在此期間，喬洪曾親率工作組進行了習酒公司的破產兼併和貴州珍酒廠的解困，因此，當2000年茅臺酒廠改制上市時，被認爲“精通經濟和輕工行業”的喬洪成爲總經理人選。
喬洪於是毫不猶豫地放棄仕途，欣然“下海”。在他看來，茅臺是個極好的平臺。他說：“‘下海’有兩種概念，自己駕着小舢板是‘下海’，直接到了航空母艦上也是‘下海’，我是到了一艘航空母艦上。”
據說，當喬洪還在輕工業廳工作的時候，就被認爲適合到企業幹。喬洪日後在接受一家媒體採訪時證實了這一點，他說當時自己思想比較活躍，喜歡學習。
多位採訪過喬洪的記者證實，喬洪一直堅持每個月看一本書，到茅臺之後還要給企業員工推薦書目。在中國的企業家中，喬洪最喜歡的是張瑞敏，所以他給員工們推薦的第一本書就是《海爾是海》。現在喬洪給員工的推薦書目裏，還有兩本書是必不可少的：一本是《致加西亞的信》，另一本是《細節決定成敗》。
茅臺7年
在一篇文章中，喬洪曾經寫道：“第一次到茅臺時，印象深刻的是蜿蜒山路，如同這個大型企業從計劃經濟步入市場經濟時並不輕鬆的轉型。”
2000年，喬洪到任後，第一個來看他的朋友在茅臺參觀了一圈之後說：“看了酒文化館，我很激動，但看了生產車間和辦公樓，我很沉重。”堂堂的“國酒”茅臺廠，竟然還有職工打着赤腳光着膀子來上班的。一向注重儀表的喬洪到茅臺上任後的第一件事，就是抓員工着裝上班，持證上崗。
1997年以前，茅臺酒是計劃加批條的時代，沒有批條根本就買不到，一張批條可以賣到十多萬元。在這種情況下，茅臺根本沒有考慮做市場。但是，1998年亞洲金融危機爆發，通貨緊縮，全年兩千多噸的銷售任務，到6月份只銷了六百多噸。這被季克良稱爲茅臺歷史上最困難的時期之一。
喬洪上任之後，全面開始了茅臺的市場開拓，在全國大規模鋪設專賣店，不斷開發各種不同規格、不同系列、不同品種的酒，迄今品種已近200種。茅臺還爲機關、團體和知名人士定製專用產品，爲黨政軍部門和大企業封壇窖藏茅臺酒。茅臺很快走出低谷。
正如喬洪在後來寫給省領導的信中所說：“我到茅臺之前，茅臺的銷售額只有9.8億(1999年)……到2006年茅臺銷售額達到62億元……茅臺的價格也隨之提高，從1999年的168元／瓶提高到今年的358元／瓶，市場價格提高達500元／瓶……茅臺股票也成爲中國第一股。”這其中的功勞雖不能全歸於喬洪一人，但起碼他是功不可沒的。
生活中的喬洪
見過喬洪的人都說他健康、時尚，一張娃娃臉上總是掛着生動的笑容。
貴州商報記者舒暢說，喬洪愛好廣泛，年輕時參加過許多球類的業餘比賽，尤其喜歡足球，還當過畢節地區足協主席，擁有一大批球友。2002年的日韓世界盃，喬洪帶了兩百多號人的助威團前去觀戰。中國對巴西的比賽，他們拉起了“國酒助國足，醉拳鬥桑巴”的條幅，電視鏡頭裏有個扎着“中國必勝”頭巾、臉上貼着國旗、興奮不已的球迷，那就是喬洪。
喬洪還是一名射擊高手，在慶賀茅臺酒榮獲巴拿馬國際金獎90週年暨增強國防意識軍事訓練日的射擊比賽中，喬洪打出了7個10環、8個9環的成績。隨着年齡增長，游泳和高爾夫成爲喬洪的主要運動項目。對此，喬洪有一番自己的理論。他認爲，如果企業領導人都以提前折舊自己的身體來獲取成功，那對個人、家庭及社會都是不幸的。因此，不管多忙，喬洪都會擠出時間，聽聽音樂，遊游泳，打打高爾夫。這些都要佔一點時間，也有一些非議，但是，他認爲現在投入一點時間，將會延長今後自己的生命時間。從這點講，時間投入是值得的。同時，作爲優質國企的領導人，維護自己身體的健康，有更多的潛力和更多的時間爲國家服務，也是對自己、對家庭、對組織和社會負責的表現，關鍵是處理好工作與休息、公與私的關係，別把自己支付的費用用公款報銷。
三個人一臺戲
一位採訪過喬洪的記者說，喬洪非常喜歡美國前總統卡特父親教導卡特時說過的一句話：“儘管你很優秀，但是爲什麼不成爲最好的？”喬洪說過，一輩子都要用這種理念去要求自己，去努力追求人生和事業中的高峯。
但是在茅臺，喬洪卻遲遲無法達到這個目標。在公開場合，喬洪曾經告訴別人：我自己最大的弱點是對生產工藝、技術不懂，深入市場多，深入車間不夠。
相比較而言，“三駕馬車”中的另外兩位則大爲不同。2006年底，中國釀酒工業協會等單位評選出了32位“中國釀酒大師”，茅臺集團有董事長季克良、總經理袁仁國、副總經理呂雲懷3人名列其中。喬洪在技術上的缺陷由此可見一斑。但是，也有人如此解釋：喬洪到茅臺之後始終提醒自己堅持兩點：一是少從事政界的活動，二是不參加專爲企業設立的某某家之類的評選。
很難想象，對於注重技術和傳承的茅臺來說，如果它的掌舵人不得不在技術上受制於下屬，那麼產品品質、管理效率將無法得到保證。這或許是妨礙喬洪攀上高峯的主要“絆腳石”。
隨着季克良即將退休，外界普遍認爲喬洪與袁仁國之間正爲茅臺集團董事長之位展開一場卡位戰。袁仁國比喬洪年輕4歲，已經在茅臺幹了31年，現在的職位也比喬洪高，這些都使得喬洪處在劣勢。
季克良曾經如此評價喬洪：外來幹部，思想活躍，懂專業，能夠引進一些新的思維模式，與茅臺的傳統文化相互融合。
業界對於茅臺“三駕馬車”之間的關係洞若觀火。喬洪承認，任何一個企業，都不可能迴避矛盾，對立統一是一個永恆的法則。不斷髮生矛盾、不斷解決矛盾，企業就是在對立統一中不斷髮展的。
隨着喬洪的離去，業界普遍認爲，已臻成熟的茅臺不會受到影響，酒照舊釀，貨照舊緊，錢照舊賺。真正需要謹慎處理這場危機的不是茅臺。
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