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三、提高自己的協調組織能力。
從管理幾十人的小公司到幾百人的大公司，機構大了，人員多了，作爲分管業務的副總，上至總經理下至工程業務部門，再到施工隊，需要協調的事情自然也多了。他定期召開部門協調會，從施工組織、設計、質量管理到結算撥款，各環節都井然有序。爲增進與客戶的溝通，他放棄五一長假，帶領相關人員親臨外地一線視察工地，就現場問題與甲方進行協調溝通，把問題解決在萌芽狀。
運營部作爲公司一個新組建的核心部門，其成員基本都是初次接觸予算和招投標，爲使公司能建立起了一個比較完善、健全的管理運營體系。他帶領運營部人員從工程的初期介入，一直到工程的結算，教他們如何闖市場、搶先機。爲他們提供創造學習機會，中標率不斷提高。在他的帶領下，2006年底運營部共完成招標工作超過100個，中標率超過25%。
四、隨時做好迎接機遇的挑戰。
十年來,從花窖、花店、宏遠公司到格瑞公司,他給自己規定每天上班早到半小時，這樣每天比別人能多學半個小時的知識，日積月累爲他以後工作奠定了良好的基礎。在深化改革中，他認爲，首先項目部作爲公司的主要部門之一，它工作的好壞直接影響到公司的利潤和形象，對工程部的改革首先是要降低成本，進一步拓寬進貨渠道，尋找多個供貨商，進行價格、質量比較，選擇質量好價格低的供貨商供貨；勤儉節約，節省開支、避免浪費，引進具有實力的供貨商，在它們與原供貨商之間形成競爭，降低成本。將全年工程利潤率提高一個百分點左右。在工程設計方面要合理；內部消耗降低，向甲方提供合理化建議，這樣既能節約成本又能節約時間，同時我將工程部內部的職能一點點細化，苗木、資料、和施工員等職能都落實到各人，自由組成項目班子，做到人盡其才。
其次也是最重要的部分-----培養意識，服務意識的加強、競爭意識的樹立、市場創造意識的培養。作爲一家以服務爲主的公司，可以藉助服務去贏得市場，贏得用戶的信任。各項目部之間，企業之間時時刻刻競爭都存在，自己業務水平不提高會被公司淘汰，企業不發展將會被社會淘汰。
經過他與全體人員一年的共同努力，使格瑞公司走出了連續兩年虧損的陰影，扭虧爲盈。他本人也被評爲區文明標兵個人，在青年人中樹立了榜樣，獲得了公司上上下下的一致認可和好評。
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