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房企營銷的重新上位
任何一個行業都有自己專屬的營銷模式，房地產行業也不例外，與一般標準化產品不同的是：房地產行業不能簡單地依據市場和目標人羣去決定產品到底是做高端還是中檔。受限於地塊條件和規劃設計等因素，房地產行業需要針對項目的特性來選擇產品，而產品決定營銷模式。
前兩年房價瘋漲的時候，項目營銷的作用相對弱化了——因爲無論營銷做得好與壞，還是多與少，房子都一樣賣得飛快。但是房子作爲一種商品，終究要受市場規律的制約，去年冬天到今年初的行業寒冬後，房地產市場日趨迴歸理性，營銷和推廣的地位也得到進一步加強。
戰略之於房企
項目營銷的模式多種多樣、千差萬別，而且到了執行層面還需要不斷調整，這裏就不多贅言了。如果把項目營銷歸結爲一種策略思維的話，那品牌營銷就應該算是企業的戰略思維。但過去由於行業的利潤誘惑及市場的不成熟，多數房企在策略上下足了功夫，卻輸在了戰略上：遇到行業冷清的時候，手足無措，只能坐以待斃。既不像萬科那樣能夠率先做出調整，引領降價風潮，也不似碧桂園這般，堅持快進快出，處變不驚，平穩發展。
策略思維是考量一個企業在項目操作上的專業程度，戰略思維則是考量一個企業的遠見和眼光，是決定一個企業能否成功立足和發展壯大的重要條件。萬科通過多個項目的“硬質量”建設，塑造了“優質品牌”的產品特徵；碧桂園則在房價飛漲的時候，沒有盲目跟風，確立了消費者心目中“物美價廉”的品牌形象。
“快速營銷”模式，房企營銷新模式？
說到萬科，我們都知道，經過多年發展，已塑造了被消費者普遍認可的品牌形象，並以此驅動營銷，這與一般標準化產品的品牌管理和營銷概念大同小異；但是像碧桂園這樣快進快出的“快速營銷”模式，在行業內就顯得“不可理喻”：一方面房子作爲不動產具備升值的潛力和空間，另一方面，行業處於上升階段，卻能犧牲利潤，不符合企業家追求“利潤最大化”的常理——結果卻是：一年前的今天，碧桂園在香港聯交所掛牌上市，創下內地企業在香港上市的最高集資額；時至2008年，當衆多房企爭相赴港上市並慘淡而歸時，碧桂園卻迎來了上市一週年的慶典：全國範圍內40個項目處在不同的發展階段，總建築面積達到上千萬平米，沒有一定的資金實力和資本的週轉率，在投入巨大的房地產行業內，誰又能做到這些呢？
快餐營銷在其他行業內成功地例子比比皆是，說到底，它走的是一條品質恆定加薄利多銷的銷售模式，卻成就了麥當勞、肯德基這樣的飲食巨頭，更有沃爾瑪、家樂福這樣的超市航母；碧桂園亦不相其讓。正是這種快速的資金週轉，現金流的活力促成了碧桂園能夠在房價暴漲階段，依舊堅持“物美價廉”的營銷路線，從側面塑造了企業負責任的行業和社會形象。
品牌價值的重要性不言而喻，房企也不例外，只有策略和戰略的良性融合，才能塑造正面的企業形象，構建企業生存和發展的根基。
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