郝非非愛下棋，圍棋、象棋都喜歡。

　　2006年11月，郝非非履新中新藥業董事長，這位上市公司的新『棋手』面對的是一盤險象環生、危機四伏的棋局——自營利潤低，最好時僅徘徊在千餘萬元，多數企業虧損，盈利基本靠對中美史克等公司的股權投資收益；主打產品速效救心丸市場價格混亂，因銷售渠道管理不善，『黃金』賣出『白菜』價；銷售渠道重疊，資源浪費、內耗嚴重；組織架構不合理，銷售、管理、財務三項費用率居高不下；商業公司業務雷同，無序競爭，規模一直上不去，自2000年開始無一年盈利；因為連續兩年虧損，A股市場上的中新藥業戴上了『ST』帽子，S股市場上中新藥業股價長期徘徊在0.18美元至0.20美元之間。

　　三年過去，郝非非沈著布局、謀劃，中新藥業整盤棋局完全變了樣——下屬企業全部實現盈利，商業系統到2009年實現銷售收入16億元，一舉改變多年連續虧損的歷史； 2009年，中新藥業營業收入同比增長28%，自營利潤在2008年創出歷史最好水平、全面實現扭虧為盈基礎上，同比增長116%，達到1.44億元，比年初設定的目標增長了95個百分點，是投資收益的3倍；而在A股市場，中新藥業不僅摘掉了『ST』帽子，股價也由2009年初的8元左右飆昇至目前的26元，漲了2倍多，而同期上證綜合指數的漲幅僅為50%；在S股市場，股價到達了1.20美元，進入新加坡股市的高價股行列，中新藥業在新加坡的獨立董事興奮地傳遞回信息：中新藥業成了S股『明星中的明星』，感覺好有面子！

　　仔細想想郝非非走活整盤棋的『三妙招』，便可領略這位好棋手的經營之道。

　　妙招一 飢餓療法

　　轉換經營模式,讓速效救心丸恢復活力

　　人們常說『新官上任三把火』，但在長達兩三個月的時間裡，大家看不到這位新來的董事長有什麼動靜，連對郝非非充滿期待的上級領導都沈不住氣了，問他：『怎麼幾個月時間裡光坐著不談兵呀？』

　　郝非非哪裡坐得住？他在不停地調研，不停地學習，不停地沈思。其實,自1982年大學畢業即進入天津醫藥系統，在中新藥業工商企業都擔任過一把手的郝非非，對中新藥業經營情況還是清楚的，但真正棋子在握，執掌起企業一把手職責，就必須弄清羈絆企業發展的真正根源。他深知，手中的棋子一旦落下，就不可以反悔，而一招出錯，帶來的後果將不堪設想。

　　四個月以後，郝非非的第一顆棋子終於出手了。這就是後來被員工們稱為『飢餓療法』的速效救心丸的停產整頓。

　　速效救心丸是中新藥業自主研發的獨家產品，並屬於國家機密品種，有龐大而穩定的忠實客戶群，本是價格彈性系數非常小的市場剛性需求產品，但那些年在毫無章法與技巧的銷售模式下，卻賣不出應有的價格，最糟糕的時候甚至市場零售價低於出廠價，把『黃金』賣成了『大白菜』。為什麼會這樣？原來這些年來，中新藥業一直沿用傳統的銷售模式，靠讓利推售產品，每臨近季末年末，銷售人員多采用加大讓利方式增加銷售、完成任務，久而久之，進入惡性循環，各級代理商低價囤貨，庫存過滿，為盡快收攏資金，市場爭奪戰不可避免，造成終端價格混亂，最終導致好產品賣不上好價格。這樣的情況也發生在別的產品上，只是速效救心丸市場份額最大，表現得最為明顯罷了。郝非非看准了速效救心丸是被市場檢驗過20多年的好產品，具有很強的剛性需求，果斷決定收回對客戶的所有讓利，取消大戶政策，統一出貨價格，限定客戶進貨上限，並在深度了解市場後，讓中藥六廠停止生產『速效』。

　　這樣的決定非同小可，但郝非非胸有成竹。因為經過細致調研，他清楚『速效』在全國各地的經銷商以及自己倉庫裡的存量足夠銷售一年，停產並不會影響到消費者需求，反而向市場傳遞了貨源緊俏的信號，為經銷商以後進貨增強了動力。這裡還有一個小插曲，『速效』停產期間，山東一個大經銷商懷揣千萬元資金來天津大批進貨，面對這樣的『好事』，郝非非沒有動心，而是堅持只賣上限200箱。這之後全國的經銷商都知道中新藥業動真格的了，『速效』的市場價格從此重新掌握在中新人手中，從2006年到2009年的四個年份裡，『速效』的市場價格梯次拉昇，逐步回歸了正常價格水平。與此同時，銷售人員的工作內容與工作對象也發生了很大變化，由過去的圍繞批發商做推銷變為圍繞終端做拉銷，銷售人員工作重心下移，深入縣鄉農村市場，促進了速效救心丸銷售量的提昇。

　　妙招二 止血療傷

　　通過組織架構調整進行資源整合，實施流程再造

　　作為在新加坡與上海兩地的上市公司，中新藥業擁有近50家分公司及參、控股公司，生產經營涉及中成藥、中藥材、生物醫藥、化學原料及制劑、營養保健品等眾多領域。雖擁有如此雄厚的中藥產業資源，但由於優勢資源不能發揮應有作用，內耗嚴重，拖累了企業發展。鑒於此，郝非非開始實施『止血療傷』計劃。先是對沒有優勢或前景的企業和投資及時調整，將有效的資源集中配置於核心企業，止住『出血點』。 『止血』的同時，重點是『療傷』。多年不盈利的中新商業板塊成為『療傷』重點。中新藥業與大多數工商混合型企業一樣，有很多下屬的商業分公司，除了擁有醫藥連鎖企業，還有4家大型的工業銷售公司，除主營速效的銷售公司外，隆順榕、達仁堂、樂仁堂等企業都有獨立的銷售公司，每個公司都在外埠設立辦事機構，各行其是，且渠道大多重疊，造成人力、資源的極大浪費。而從事市內醫藥批發業務的商業公司有10餘家，由於沒有進行業務渠道規范，兄弟之間陷入惡性競爭，把本來就微薄的利潤都讓掉了。而且各自為戰的方式讓誰的規模都上不去，達不到一定的規模，進貨價格必定吃虧。

　　『療傷』分兩步，針對工業企業銷售資源這塊，除了讓專門銷售公司負責主導產品速效在全國的市場外，合並隆順榕和達仁堂的銷售公司，成立藥品營銷公司，主要負責隆順榕和達仁堂主要產品在全國的總經銷；針對商業板塊，對市內業務雷同的商業公司進行大刀闊斧的整合，以醫藥公司為核心整合市內醫藥批發業務，精簡各區分公司管理層，精簡行政管理機構及人員，變『多家並存』為『一家統管』，並嚴格劃分各企業的業務范圍，變混戰為分類、分區經營。整合後的醫藥公司建立了集中式業務管理系統，統一采購，統一調撥，統一倉儲管理，統一配送，統一價格，統一結算，遠程開票，優化供應鏈，實現業務整合、財務業務一體化運作。幾個大統一，降低了人力、物力，還提高了效率，空閑出來的人員集中精力開拓市場，各區分公司紛紛拿下所在區域的社區醫療配送資格。多年虧損的商業板塊2008年大幅減虧，2009年整體實現盈利。商業板塊的高效率運轉，回過頭來也促進了中新藥業自產藥在天津地區的銷售，由此進入了良性螺旋式上昇發展階段。

　　妙招三 瘦身健體

　　合理配置人員，強化企業管理，提昇運營效率

　　中新藥業有400多名銷售業務人員遍布全國各省市，孫秀山是其中的一個。這位江蘇南京地區的業務員告訴記者，過去業務員主要盤踞在省會城市，與大的批發商聯絡聯絡感情，跑跑大醫院就可以了。現在可不行了，得下去，往縣鄉一級的小地方走，或者雖呆在大城市，但得往社區跑，為社區居民進行健康教育，普及醫療知識，通過這樣的方式拉動終端銷售。 『辛苦是辛苦，但付出了也有回報，所以大家樂意盡全力乾好。』孫秀山說。因為中新在提高對業務員業務要求的同時，又有一套獎勵機制作推手，銷售業績上去了，業務員的銷售收入也在大幅增長，這成了推動企業發展的內生動力。這只是中新藥業人員管理的一個小側面。2007年開始，郝非非針對企業各級管理機構龐大、人浮於事的現狀，大幅減少冗員。領導班子率先帶頭，班子成員由13名減為7名，中層管理人員由36名減為19人，最後通過清理非正常用工、推行特崗退休等措施，將公司員工由9000餘人減少至6000餘人。在精簡人員的同時，郝非非還力推以財務管理為核心的企業管理，嚴控費用，加強三項費率考核。在2003年至2006年間，中新藥業銷售、管理、財務三項費用率為39.34%、44.04%、43.04%和47.69%，三項費用把主營業務利潤基本吞噬，致使自營業務連年徘徊在虧損邊緣。在制定現代制度、建立內部稽核機制後，2007年三項費用率較上年降低6.59個百分點，2008年比上年又降低5.01個百分點。

　　『一顆棋子落定後，就應已考慮出下一步怎麼走。』郝非非顯然沒有沈湎於眼前棋盤上的『形勢一片大好』。在他的規劃裡，中新藥業未來三年將進一步實施『大品種戰略』，除了速效救心丸，還將培育出紫龍金片、清咽滴丸、特子社復、通脈養心丸等5個銷售過億的產品，5個銷售過5000萬的產品；將在全國進行戰略投資，在輻射能力強的主要地區建立控股商業公司，主攻當地周邊市場，並借助這個網絡，力推中新藥業產品，要將目前天津周邊市場與全國市場的份額比7：3轉變為3：7，屆時，中新藥業產品將走向全國。

　　當初，郝非非接手中新藥業時頗有『壯士一去兮不復還』的悲壯色彩，現在看來，這位壯士已然變成高妙的棋手，中新藥業未來的棋局一定會更精彩！