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增強企業競爭優勢——美的制冷家電集團推進六西格瑪管理紀實
日前,全國質量技術獎勵大會暨第七屆全國六西格瑪大會召開,來自各個領域的眾多知名企業雲集深圳。
如何將六西格瑪作為企業的戰略?這是擁有中國最大、最完整的空調產業鏈的美的制冷家電集團與大家分享的內容。本次大會,美的制冷不但榮獲了中國質量協會頒發的『全國六西格瑪管理推進先進企業』大獎,而且有3個項目獲得『中國質量技術獎六西格瑪優秀項目獎』。會後,記者深入其總部所在地廣東順德北鎮,探究其實施六西格瑪戰略的情況。
推進———
人纔培訓+項目實戰
記者來到美的制冷集團所屬的美的開利制冷設備公司,正值空調銷售旺季,工廠內生產線正繁忙地運轉。『今年1至4月份,我們就拿到超過700萬臺的空調訂單,生產供不應求。實施六西格瑪項目「室內機快速轉型」後,不同種類、不同型號的機型在生產線上切換的時間大為縮短,生產效率明顯提高。』美的空調分廠制造部負責人告訴記者。
在這裡,六西格瑪已經成為主要的工作方式之一。
『引入六西格瑪管理,是內外壓力共同作用的結果。』美的制冷國際事業部品質與產品管理部總監李雪忠告訴記者。早在1999年,美的空調成為GE的供應商。GE,這個全球實施六西格瑪管理最為成功的企業,要求其所有供應商必須推行六西格瑪管理,美的制冷因而早早就被『強行導入』了六西格瑪理念。
到了2004年,國際市場競爭的挑戰已經十分巨大。一方面,美的制冷當年的質量維修率2.51%,損失金額過億;另一方面,美的制冷出口急增,難以適應歐洲、北美市場對產品質量的苛刻要求。這一切使得他們產生了管理創新的強烈願望。而六西格瑪所倡導的嚴格、集中、高效地改善企業流程管理質量的原則,以及『零缺陷』的完美商業追求,與這種願望不謀而合。這一年,六西格瑪管理被作為企業戰略確定下來。
『六西格瑪包含了許多國際管理前沿的先鋒成果,所以早期我們聘請了國際知名的諮詢公司幫忙。』美的制冷經營管理部經理劉維成說。他在1999年便接受了GE的培訓,見證了公司六西格瑪推進的全過程。
『人纔培訓加項目實戰,是我們推進六西格瑪的主要形式。』劉維成介紹。2004年底,經過整整3個月調研,諮詢公司找出了集團在整個流程中的瓶頸和弱環,設計成40個六西格瑪黑帶項目,包括20個品質提昇項目和20個效率提昇項目。集團要求相關管理人員每人背一個項目,同時接受黑帶培訓。從2005年4月到8月,每月都有一周培訓時間,其他三周則去實施項目。最終,40個項目完成了34項,首批黑帶也在項目實戰中產生了。
『首批每一個項目都是亟待解決的大問題。』劉維成回憶。比如將市場上客戶投訴排在前十位的問題找出來,分別設計成項目。到後來,集團每年上半年、下半年都會確定十大核心改善項目,作為黑帶項目重點推進;在下面的事業部、工廠層面也實施大量綠帶項目,要求員工們積極參與其中。隨著瓶頸問題一個個被攻破,這些項目越來越小、也越來越細化了。
5年下來,美的制冷已搭建起了較為完善的六西格瑪體系。『品質提昇』、『精益生產』、『運營流程再造』三大類的項目作為支橕這一體系的3根柱子,日益粗壯;項目管理、人纔培養的一系列標准建立起來,並形成了制度文件,保障六西格瑪持續、系統地開展;通過實戰中的培訓,集團已擁有黑帶82人、綠帶292人,培訓六西格瑪領導120人次,普及培訓3000多人次。
收獲———
財務賬目的內與外
年僅32歲的蔡耀武作為六西格瑪骨乾,兩年前就成為管理2400多人的工廠廠長。今年集團3個獲得國家級優秀獎的六西格瑪項目,全部出自他領導的順德工廠部裝分廠。
蔡耀武告訴記者,2008年剛接手時工廠問題很多,一度不知從何下手整改。他的辦法是以六西格瑪項目作為切入點,用項目管理生產。如當時最為核心的業務———設備高衝產出率只有54%,嚴重偏低,實施提昇高衝產出率項目後,半年內將產出率提昇到了72%,今年3月更達到了78%,達到全球行業內最高水平。『這相當於增加了16臺設備的產能,投入一臺設備需要1000萬元,等於為集團節約了1.6億元成本。』蔡耀武自豪地說。
不單蔡耀武這邊,集團許多單位都由六西格瑪帶來了可觀的財務收益。劉維成說,僅2005年的首批40個黑帶項目,財務收益保守估計就有1個億,而投入只有400萬元,投入回報率高達25倍。去年上半年實施的10大核心項目,更實現了3.2億元的收益。
收獲不僅僅在財務賬面上。海外事業部的崔焱是美的制冷為數不多的黑帶大師之一,他認為,更大的收獲是通過六西格瑪項目,解決了企業營運中的大量核心瓶頸問題。比如,訂單周期過長是海外事業部過去最頭疼、也是客戶抱怨最多的問題。去年上半年實施海外訂單周期優化項目後,全流程的關節都被打通:通過提前了解客戶需求,訂單評審周期由一個禮拜縮短為2天;通過快速采購、減少倉庫等措施,制造周期和交付周期也大為縮短。最終,整個海外訂單的交貨期從原來的58天下降為30天。
『以前中國的空調廠商一直打不進北美市場,美的當年正是因為與GE合作實施六西格瑪,纔打開了北美市場大門。近年來通過全面推行六西格瑪管理,美的空調的市場投訴率大大降低,客戶滿意度明顯提昇,現在40%的產品都出口海外。』李雪忠感嘆。
對於多年來一直致力於推進六西格瑪管理的劉維成和崔焱來說,另一個收獲同樣值得欣喜,那就是六西格瑪企業文化正在形成。『明顯的變化是,過去開會經常聽到的「大概」、「也許」、「可能」之類的字眼不見了,大家已經習慣以數據為依據去分析、解決問題,並形成了系統的思維模式。對企業來講,這種文化纔是最寶貴的。』
挑戰———
更加深入和持續
雖然六西格瑪的實施成效斐然,但是,美的制冷現在碰到了中國企業在推進六西格瑪過程中面臨的共同挑戰,即如何將其深入、持續地開展下去。
未來繼續推進六西格瑪的必要性毋庸置疑。如劉維成所說,『世界500強中,70%以上實施了六西格瑪管理。美的不應該也不可能永遠停留在低成本競爭的階段,必須持續提昇綜合實力和核心競爭力。』
那麼,如何纔能更加深入、更加持續地推進六西格瑪呢?李雪忠認為,這就需要解決一系列新的課題,促使其進一步與集團戰略相結合。
首先需要解決的是企業內部『造血功能』的問題。『造血功能說白了就是自己內部能夠培養黑帶、綠帶,能夠自己找到影響企業發展的弱環,篩選出項目。』劉維成說。兩三年前,美的制冷就開始嘗試在一些領域實施。在人纔培養方面,現在已能夠進行非常系統的綠帶培訓;項目方面,原來所有項目從選擇到評估、輔導,全部都要依靠諮詢公司,而現在品質提昇、效率提昇和流程再造三大類項目都能夠獨立完成。
其次要利用六西格瑪解決更多研發、設計領域的問題。『這些年整個六西格瑪管理主要還是在制造領域,做了大量品質和效率方面的項目。現在感覺,如果研發、設計搞不好,下再多功夫都無法達到理想狀態。』劉維成說。目前,美的制冷正在努力把精益設計理念與六西格瑪管理相結合,在諮詢公司幫助下,探索實施一些設計領域的六西格瑪項目,通過精益設計去控制成本和品質,提高制造效率。
與此同時,如同當年GE將六西格瑪理念『強行導入』美的一樣,美的制冷如今也致力於將六西格瑪管理輸出到自己的供應鏈上去,幫助供應商一塊成長,以實現整個價值鏈的效益最大化。
李雪忠告訴記者,去年開始多方嘗試管理輸出後,已經取得較好的效果。比如有一個塑料件供應商原來在幾十個供應商中排名倒數,在美的幫助下導入六西格瑪後,無論品質上還是供應上都名列前茅。浙江盾安公司等一些重要的制冷設備供應商,甚至主動要求導入六西格瑪管理。如今,美的制冷與供應商之間不再是簡單的博弈,而開始了深度戰略合作。下一步,美的還准備與國外的戰略大客戶開展六西格瑪的項目合作,實現強強聯合。
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