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黃河小浪底水利樞紐，一直令世人矚目。不僅因爲它是治理黃河的關鍵性控制工程，還在於它是世行在中國最大的貸款項目，實行國際招標，全面引進國際管理模式。
加入WTO，意味着全方位與國際慣例接軌。提前“入世”的小浪底工程，7年來爲中國水電隊伍走向世界提供了許多可資借鑑的經驗。然而，要全面與國際接軌，我們還有很長的路要走。
國際慣例遇到“排異反應”
隨着最後一臺機組年底併網發電，機電設備安裝及土建工程———小浪底“四大標”中唯一的國內標也將告按期完成。但就在同一個工地上，其它三個由著名外國承包商承擔的國際標卻分別將工期提前了8個月到13個月。
同樣的施工條件，又是同一個管理模式，爲何會出現這樣明顯的差距？問起箇中緣由，機電標監理工程師代表謝才萱的回答頗有些幽默：“如果要說有什麼不同的話，其實就一點，即前三個標都是中國業主和外國人籤的合同，四標則是中國業主與中國人籤的合同。”
在他看來，國際合同與國內合同在先天上就有差別。國內籤合同的雙方從潛意識裏就認爲合同“可以隨時變動”，比如，應該進的施工設備在合同上都有明確承諾，但到真正要用的時候就沒有了，人員也不能按合同要求和承諾來配備。表現在業主身上，各種與合同不符的修改通知多得不得了，合同上規定應該創造的條件也不具備，承包商要修一個萬方清水池，都要開工了，但場地還沒有準備好。
機電標於1998年2月開工，業主決定在這一主要由國內承包商施工的工程中繼續推行國際管理模式。但很快就出現了一系列“排異反應”：施工初期，進度計劃就滯後，人員到位晚，管理雜亂無章，致使有些中間目標不能按期實現，造成施工的不平衡；執行技術規範“差不多就行”的習慣根深蒂固，一度造成質量起伏和部分環節返工；一旦遇到問題不是搬合同，而是習慣性地去找領導、跑“關係”。
在擔任小浪底機電工程師代表之前，謝才萱曾管過國際工程。先管國際再管國內工程的他感慨：“在國際工程上行之有效的管理模式，用到自己人身上咋就這麼費勁？”他說，國際管理模式的要求歸結到一點，就是嚴格執行合同，但雙方都不適應，我們當然感到“費勁”。管國際標時，對方什麼事沒有按合同來，發個函，對方馬上就糾正，不用扯皮；管國內標時，碰到一個很小的事兒，也要費好大的勁，增加了許多不該有的工作量。
這樣的例子可說是比比皆是。在6號機組渦殼焊接過程中，合同上要求焊條要保溫，但焊工爲了省事，仍按照自己的習慣去操作，有保溫桶也不用或是裝裝樣子。在多次勸說、警告，直至出現了質量問題而不得不返工後，最後開除了兩名焊工，纔算把這個習慣改過來了。
四標承包商之一的中國水電十四局機電安裝經理許義羣也認爲，對待合同的嚴肅性與不可變動性，他們不如外國承包商：“我們也做過二標的部分工程，那會兒只要是工程師下的指令，在合同範圍內的，任何情況下老外都會不打折扣地執行，同時，超出合同規定的，你再怎麼要求，他也不理睬。而我們，即使有時超額幹了合同外的活，幹了也就白乾了。”
接軌須多方努力
規範的合同管理是小浪底國際管理模式的精髓。熟悉了這個國際通用的遊戲規則，小浪底工程諮詢公司副總經理杜青平這些年來曾多次帶隊走出小浪底到國內其它工程闖蕩，結果卻經常碰壁，甚至還會產生一種“失落感”，最後不得不仍然按照國內那套辦法來辦事。
“因爲國內的經濟環境、合同環境不一樣。”一位曾作爲小浪底外商合作伙伴的某水電工程局副局長說起了這樣一件事，他們的中外聯營體從北京買回20輛以汽油作燃料的皮卡車準備投入施工，但回來一翻合同，發現其中環保方面規定，汽油車不能進洞，於是作爲責任方的外國承包商毫不猶豫地全部改裝成柴油車。通過此事，他切身感受到了外商在執行合同上的嚴肅態度，並決心在全局推廣小浪底的國際管理經驗。但經過局務會一討論：行不通。大家的共同看法是，橘生北國則爲枳，離開小浪底這樣的環境，別說自己的合同意識跟不上，就算自己可以嚴格執行合同，可你能保證外部方方面面都能跟你想到一塊嗎？
在小浪底總監理工程師李其友辦公室裏貼着一張紙，上面寫着質量目標，第一句就是“嚴格履行合同”。而談起這一點來，這位老水電卻覺得真難：“有很多原因制約了我們，讓我們與國際慣例接軌時很困難……”
被專家稱爲“世界上最富挑戰性工程”的小浪底，不僅創造了工程技術上的一個個世界之最，也在與國際接軌的管理方面作出了許多有益探索，先走了一步。實踐證明，中國人完全可以管好國際工程，不管是工程技術人員，還是近年來才崛起的監理工程師隊伍，其中不乏國際水平的人才。但欠缺的是一種按國際規則行事的大環境與大氣候。
一些業內人士認爲，要真正實現與國際接軌，絕不僅僅是提高管理和技術水平，需要市場環境和規則的綜合建設。比如我們的原材料市場發育不健全，資金市場、勞務市場、技術市場發育也跟不上。此外，種種不正之風，也加大了我們同國際接軌的難度。
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