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這是《遠東經濟評論》2001年12月6日的封面照片：手術室的無影燈下，一位身材高大，東方面孔的醫生身着白袍，目光炯炯地看着你。一行大號字體的標題：“這個人能拯救你的生命”。讓人看後頗有敬畏之感。“這個人”就是萬峯，北京大學醫學部人民醫院心臟外科主任。
好多次打電話過去，得到的答覆都是“萬主任在手術室”，或者“萬主任去外地做手了”。終於逮到他本人了，約定的採訪時間都是在每個手術的間隙，早上9點到11點，中午1點到兩點半。
萬峯自己說，在人民醫院，他每天至少做兩臺手術，最多的一天做過5臺。每個週末一般去兩到3個城市，做6至10臺手術。現在全中國每年的心臟搭橋手術不超過4000例，他自己一年做了差不多500臺。
我們感興趣的是，這個在法國、美國留學多年的“海龜”，回國後，究竟帶回來一些什麼？
“第一次和主任手術，我們都看迷了”
這是我第一次走進心臟手術室。
原以爲會出現像電視劇《急診室的故事》那樣緊張刺激的場面，醫生護士跑來跑去，大聲吆喝着血壓脈搏什麼的。
沒有。十幾個人的手術室裏，能聽到的除了監測儀器的嘀嗒聲，手術器械輕輕的碰撞聲，就是醫生和助手之間的低語聲。有兩位醫生對本報攝影記者手裏的數碼相機很感興趣，還和他交流了幾句相機的配置問題。手術是在一種不緊不慢的節奏中進行着。
旁邊的護士告訴我，那是因爲“萬主任做的是非體外循環，否則可就沒這麼輕鬆了”。
過去，心臟手術必須讓心臟停止跳動，使用體外循環機，也叫人工心肺機來替代心臟功能，使心臟處於無血的環境，再進行手術。
非體外循環，顧名思義，就是無需使用體外循環機，在病人心臟保持跳動的情況下進行搭橋手術。非體外循環方式的心臟搭橋手術，是在1996年前後纔在世界上正式推廣的一項新技術。目前，在心臟手術最多的美國，每年55萬例搭橋手術中，也只有20%至30%採用非體外循環的方式。國內做這種手術，是1996年萬峯從美國回來以後纔開始，現在全國能獨立做這項手術的醫生大概只有十幾個。
手術室裏，有別的科室的大夫，有來進修的外地醫生，還有一個醫學院來實習的女生問我“哪一個是萬峯？”這位女同學說在學校就聽說過他，特意來看看。
回到他的辦公室，萬峯一邊回答着我的問題，一邊喝着一聽可樂，手術時戴的淺藍色帽子還沒摘掉。下一個手術大概在一個半小時後開始。
他遞過來的名片上，印着這樣一句話：把您的真心放在我的手心，還您一顆健康的心。
萬峯有一雙標準的外科醫生的手，乾淨，手指修長，與人握手時非常有力。當他用桌上的鉛筆給我解說手術中的某項操作時，起落間優雅如在鋼琴琴鍵上跳躍。“非體外循環和體外循環相比，有什麼好處呢？”我問。“心臟手術70%的併發症都與機器的使用有關。”兩個多小時的手術下來，萬峯看起來精神仍不錯。他年過不惑，看上去好像也就是三十出頭。
他解釋說，非體外循環，由於心臟在常溫不停跳狀態下完成冠狀動脈搭橋術，減少了體外循環和缺血再灌注對心臟和身體各器官的打擊。
病人不用輸血，用藥少，藥物帶來的負作用小，恢復快，總的併發症明顯減少，住院的時間少。手術的費用也降低了，由6—8萬降到5—6萬。“而且，它適應中國的很多實際情況。”萬峯說。
“過去做體外循環，一天只能做一臺手術。現在我們可以做兩臺、三臺，最多做過五臺。”
因爲非體外循環要求的更多是醫生的技巧和醫護人員的熟練配合，對機器的要求少了。另外，手術後病人的情況很平穩、安全，對監護的要求低，一般地方醫院都可以做。
從他回國至今完成的1500餘例搭橋手術中，死亡率不到1%。而同類手術在美國的死亡率是2%—3%。“手術成功率高，更容易做，也能做得更多，所以我們敢到基層推廣。”
資料顯示，心血管病在中國人患病死亡原因中佔首位。全國每年有10萬以上的嬰兒患先天性心臟病需要手術治療，約有200萬以上心臟瓣膜病人，其中每年約有15至20萬的患者需要心臟瓣膜置換手術的治療。另外，在過去10年中，中國人冠心病發病率增長了3倍，有大量冠心病病人因爲不能及時接受手術治療而死亡。目前全國每年的心臟手術不足5萬例，不及需要的百分之一。“可是，如果全國只有十幾個人能做這樣的手術，這項技術怎麼可能推廣？”
他回答說，其實，大部分醫生經過良好的培訓和大概三四年的實踐，都可以做到。“當然，外科醫生在某些方面有點像藝術家。”萬笑笑，“有了足夠的經驗你可以學會，但想要成爲大家，不是人人都能達到的，有一些特殊的東西。”
一位人民醫院的護士對我說：“第一次和主任手術，我們都看迷了，沒見過那麼快，那麼靈巧的。”
去年9月，美國華盛頓聖約瑟夫醫院的心胸外科主任小詹姆士·道格拉斯來中國，觀摩並協助了萬峯的一次手術。他對自己以前的學生推崇備至，用他的話說，“在和我合作過的醫生中，我還沒有遇到像萬先生這樣在技術上具備如此天賦的。”
“你出國時間長了，怎麼都不懂世事了”
萬峯的爺爺和父母都是醫生。小時候，跟着父親查病房，人家都說“小萬大夫和老萬大夫一起來啦”。經常聽人說起哪位醫生是“一把刀”，當時就想：“長大了我也要當一把刀。”
大學考入湖南醫科大學。實習的時候，參加了一次心臟外科手術。“把胸腔打開，看到跳動的心臟，插上管子，讓心臟停止跳動，手術之後，再重新輸入血液，心臟又跳了起來。”
“當時也不太明白爲什麼。怎麼一會兒跳了一會兒不跳。就是覺得真是神奇，好玩。”
畢業後，萬峯被分配到北京的阜外醫院，中國最大最權威的心血管病醫院。
1988年，27歲的萬峯赴法國巴黎第十二大學醫學院學習，1990年到美國耶魯大學醫學院心臟外科做訪問學者，1991年取得美國俄勒岡州的行醫執照，以客座教授身份到P ortland市聖·文森特醫院醫學中心從事心臟研究，師從世界著名心臟外科專家、第一顆人工心臟瓣膜的發明者、前全美心胸外科醫師協會主席阿爾伯特·思達教授。4年多時間裏，參加先天性心臟病、搭橋、換瓣等心臟手術1000餘例，主刀300多例。1996年回國。
最讓萬峯印象深刻的，是國外同行的服務精神和管理制度。
一位法國護士讓他至今記憶猶新。那位護士有三四十歲，給一個病人做護理，站着蹲着都不得勁，最後她是跪在地上、趴在地上完成的。“這種情形在當時的中國是很難見到的。”萬峯說，“我當時問她，爲什麼選擇做護士，這麼辛苦。”
那位護士回答說，因爲她喜歡和人打交道，有感情和精神的交流，不像和機器打交道那麼冰冷乏味。“他們的服務態度，做好工作是第一位的，沒有什麼面子和身份的問題。”
到美國後，萬峯的導師，被稱爲人工心臟瓣膜之父的思達教授，也給了他很大的影響。“所有他做手術的病人，手術前，他一定要和病人親自見面，談話。不像咱們國內的名醫大腕，都是助手安排好，只管手術，做完就走，可能自始至終病人都見不到醫生的面。”
思達教授告訴他的學生，和病人交流，把你作爲醫生對病情的認識，儘可能告訴病人，讓他和你有同樣的認識。這是他的權利。這樣遇到問題時，他纔可能和醫生配合。
說到這裏，萬峯有些慚愧地笑笑，“我回來以後儘可能地這樣做，可是有時忙起來就顧不上，我只有儘量堅持。”
在國外，醫生就是醫生，行政和人事方面的牽扯很少。這一點也讓萬峯很是羨慕。
剛回國，他就爲此鬧了一個笑話。“當時，我向院長提出，能不能我配個祕書？”結果院長一下就笑了，說：“我還沒有專門的祕書呢。你出國時間長了，怎麼都不懂世事了。”
這也難怪，萬峯在國外8年，對國外的方式比對國內的要更熟悉和適應。有些事他覺得應該如此，卻發現行不通。
“比如說吧，申請增加設備、增加牀位之類的事，打報告，10份報告有1份有迴音就不錯。同意還是不同意，你倒是給個回話呀，經常是什麼話都沒有。”
習慣了國外醫生、主任簽名最有分量的他，一開始把報告交上去，都是乖乖等着，幾個星期沒回音，個把月了還沒回音。“你要自己去問，經常去問，天天找他，他才覺得你這事重要，才討論，還不一定有結果。他纔不管你臨牀需要的緊急程度，重要不重要。”
幾次下來，萬峯也學乖了。“再打報告，一個事寫十份，院長一份，5個副院長一人一份，什麼醫務室、器械科……每個地方都送一份。我想你們總有一個地方要把這事拿去討論吧。”
萬峯說，出現這種情況，就是體制問題，行政管理低效，不規範。“在國外，可能只要花10%、20%的精力處理行政事務，國內，可能要70%、80%。”他說自己不擅此道。
“在中國，我可以成爲Number one”
萬峯經常回國來講學，參加學術交流活動。他看到，中國的一切都在變。“我離開的時候北京連三環都還沒有呢。”醫療界也明顯在進步。先進設備多了，國際交流多了，服務觀念有了，“微笑服務”、“溫馨服務”都在提出。雖然，背精神文明用語，你好再見之類的，當考覈標準，像教幼兒園的小孩，說起來有些可笑。但是，這畢竟也是可喜的變化。“我看到有那麼多外國人都到中國來投資，做生意，我想，我是一箇中國人，在國外學到了一些東西，我爲什麼不回來？”
當時，萬峯拿到了綠卡，有穩定的工作，獲得了一般外國人很難拿到的行醫執照。
可是，他說：“在美國，如果努力，我可以成爲一名心臟外科醫生，但只是一名普通的醫生；而在中國，我可以成爲Number one(第一名，最好的)。”他指的，還不僅僅是技術領域。
萬峯在美國工作的思達—吾德心臟集團(Starr-Wood Cardiac Group)，是美國西北部最大的心臟外科組織，在美國3個州十幾家醫院設有分部和合作夥伴。
這個組織的構成和運行模式讓萬峯很感興趣。“通俗地說，就是私人醫療小組，醫生公司。”
拿思達—吾德心臟集團來說，它由20多位心臟外科醫生和一些管理人員組成。職能就是向醫院提供專門的醫療技術服務。
比如，某個醫院沒有心外科，過去有了病人不得不轉給其他醫院。現在，醫院可以找一家這樣的醫生公司，雙方籤合作協議，你這家醫院的心臟手術由我醫生公司派醫生來做。
醫生公司根據醫院的實際需要，決定派幾名醫生，談年薪，配助手。每個手術，保險公司會付給相應的費用。扣除支付醫生的薪水之外，醫生公司還能有相當的收益。
對醫院來說，醫生可以帶來病人，醫院需要準備設備、護士，護理費、藥費這些可以給醫院帶來效益。
對醫生來講，你管做好手術，這不僅是職業道德的問題，做得不好，沒有病人來找你，你可能就會失業了。醫生靠着大的醫療公司，他個人也有保障，該享受的休假、福利都不缺。
在美國，一個心臟手術的費用在3-5萬美金之間，最後的分配大概是三分之一給醫生，三分之一給醫院，三分之一是成本。
國外私人的醫療服務模式大概是這種模式。幾方面責權利明確，大家各盡其職，很規範。“當時看到他們這樣的機制，就想能不能把它引進到國內。我們幾個醫生組成一個這樣的公司，給需要的地方提供醫療技術服務，有償服務。”“這是我的一個夢想。”他說。
萬峯記得第一次和國內的同行說起這種模式，是在1995年。“那時幾乎所有人都說‘不可能’，因爲政策不允許。不允許醫生兼職，相應的收費、稅收政策也不完備。”
不過萬峯並沒有喪失信心，他相信，中國醫療市場的開放，引進的不會僅僅是技術、服務，一定會有管理、觀念和體制。
現在政策環境已經越來越寬鬆了，允許醫生兼職，私營醫院、股份制醫院、合資醫院都已經出現。“你看，5年前10年前不允許不可能的事，現在都逐漸變得允許和可能了。”
思達—吾德心臟集團中國部———他設想中的“醫生公司”，正從“不可能”一步步走向成形。
目前，全國幾十家醫院已經和他們簽訂了技術合作協議。醫院每個手術付給他們約3000元至5000元手術費。萬峯說這個收費根據當地的經濟水平有不同，這筆錢最後打入病人的賬單。
作爲人民醫院心外科主任，萬峯2001年的手術定額是300個，每月工資是5000元左右。
在《遠東經濟評論》和《華爾街日報》的報道里，他們把萬峯所做的事稱爲“在公立醫院提供半私有化服務”，“爲中國醫療界和中國的醫生提供了一種新的商業模式”，“是真正具有開拓意義的”。
萬峯說：“從廣州到哈爾濱，到處都請我們去。市場太大了。”
目前，這家還不能被稱爲“公司”的公司，有不到10位成員，他們基本都像萬峯一樣，40歲上下，有海外留學經歷，是本行業中的佼佼者。作爲思達—吾德心臟集團中國部的主任，萬峯說，他們希望能有更多的志同道合的、有一定知名度的專業人員加入進來，不過，用一種什麼樣的機制，把這些人團結在一起，還需要摸索。“現在，大家的關係還是比較鬆散的。”他說。
一是大家都很忙，沒有專門的人來組織這事；二是沒有經驗，不知道如何處理利益關係，怎麼把每個人不好意思說的話都說出來，公正地考慮利益分配的問題，責任分配的問題。
萬峯覺得，這樣一種機制在具體操作的過程中，肯定要不斷地逐漸修正和完善。要想真正成立合法的、獨立的醫療服務機構，解決從運作、法律條文到納稅等經濟問題、必須聘請專門的經營管理人員和法律顧問來做，這是他們正在着手做的。
“中國的問題是人不值錢，人的技術不值錢”
“憑你現在的名聲和技術，光靠做手術拿勞務費收入也不比現在少，幹嗎還要辛苦搞新型公司？”
“不錯，如果只是做手術，我比現在要輕鬆得多。”他說。
可是，他認爲，一來那是“走穴”，純粹爲賺錢，名聲不好，雙方都沒有責任義務。遇到醫療糾紛，或者涉及到合理合法的問題，稅收、保險的問題，個人很難處理。二來，那是短期效應。
他說，“我不缺錢花，我也花不了多少錢。”萬峯說自己是個沒有業餘生活的人，除了要養房子養車，幾乎沒有什麼大的花銷，“我連卡拉O K都不會唱。”“因爲我看到了有這樣一種機制，看到了它的好處，我覺得應該在中國可以用得上，至少值得嘗試。”他覺得開拓一個新的領域自有樂趣在。
在萬峯看來，中國的問題是人不值錢，人的技術不值錢。
拿心臟手術來說，現在的手術費是每臺2000元左右。“那是十幾個人忙一天。而用一根進口的管子，可能就要4000元，一個進口的C TS牽開器就是1萬多。東西比技術值錢。”
他認爲，引進這樣的機制，是讓各個方面都可以獲益的。
首先，對病人來說，免除了他們的奔波之苦，不需要再跑到北京上海之類的大城市才能做手術，在家門口就可以享受到高水平的服務。“我們知道的太多了。”萬峯說，有的病人，到北京來看病，在外面賓館住了兩個月，還沒住上院。到處找人、找關係，花了兩萬多還沒進到醫院的門。
對地方醫院來說，帶來了技術推廣，還可以幫助他們培養自己的醫生隊伍。
再者，給專業技術人員更自由、更靈活的出路，以及更好的待遇。
至於更長遠的考慮，他說，做醫生是有年限的，精力體力到一定時候肯定就不夠用了，必須要退下來。希望到那時候還有事情做，也還有經濟上的收益。“看到過去的老教授、老專家，退休以後，用個車也要打報告。生活不說很貧窮，但至少是不方便。”萬峯有些感嘆，“我希望將來我不做手術的一天，還有股份，年底還有分紅，還能過上不錯的日子，而不是一個非常有名的‘窮’教授。”
“爲什麼不呢，從現在做起！”
在萬峯辦公桌的電腦上，我看到他用來作屏幕保護的是這樣一句話：Why not，do it now！(爲什麼不呢，從現在做起！)
他說到剛出國時，很多外國人並不瞭解中國人的技術到了哪一步。“怎麼讓別人知道你的能力？搶。搶着做事。”時間長了，教授知道你能把事情做得漂亮，就會說“下次你來做”。
很幸運，回到國內，萬峯又找到了一個能實現他很多想法的地方。
1996年，在北京阜外醫院的一次會議上，萬峯向來自全國各地的心血管病醫生介紹了非體外循環這種技術。
會後聚餐的時候，一位50歲左右的長者找到他，自我介紹是山東青島市海慈醫院心外科主任，叫屈根學。屈主任說聽了萬峯的介紹很感興趣，問他願不願意去青島看看。“我當時很隨意地說，好啊，青島我也沒去過，聽說風景很漂亮。”
屈主任又問了一句，你這個週末有沒有安排？
萬峯迴答暫時沒什麼安排。屈主任就走開了。
沒想到，過了沒有半小時，屈主任回來了，手裏拿着兩張飛機票，說“我們這個週末就走吧”。
當我在青島向海慈醫療集團總院長李奠基說起這段故事時，他哈哈大笑，說：“我知道這事。老屈當時還和我說，能讓他佩服的人並不多，可是他看了萬峯的手術後，直說太漂亮了。”
“萬峯當時有句話給我的印象很深，他說，我明明可以做更多的事，爲什麼要讓我的技術和資源浪費掉呢？”李奠基院長說。
北京阜外醫院曾經有一項調查，青島冠心病發病率是全國首位，每年需要搭橋手術的病人在2000名左右。而在當時，青島市只有4家醫院能做搭橋手術，全年的手術量也不超過400例。“這是一個很大的市場，我們需要和萬峯這樣的人合作。”
李還說，萬峯很多想法讓他有耳目一新的感覺，不管在現實的條件下是不是能完全做到。比如他介紹的國外“醫生公司”與醫院的模式。“不求爲我所有，但求爲我所用，有什麼不好呢？”
但是，究竟要不要引進這個項目，簽訂技術合作協議，醫院內也有爭議。
有人懷疑，開展心外科有沒有必要；有人擔心，萬一萬峯不幹了怎麼辦；有人問，經濟上到底劃不划得來？
還有人說，能不能先做着，等一年做到100例手術以後，再籤協議。
萬峯當時的態度是：“如果沒有合適的機制，誇張地說，一輩子你也做不到100例。因爲體制決定着人的工作態度、熱情和這件事的發展前途。”
1997年11月，雙方的合作正式開始。
到1999年底，他們合作的方式又向前邁了一大步。
一家名爲青島思達國際心臟醫院的股份合作制醫院成立，它是山東省首家心臟外科專科醫院。在它最初200萬元的投資中，青島海慈集團佔35%股份，萬峯個人佔30%，其餘部分由一家醫療器械公司和醫院職工購買。
到現在，他們的手術量從幾年前的二三十例上升到2001年的154例，其中微創搭橋(非體外循環冠狀動脈搭橋術)的數量超過青島其他醫院的總量，單項技術水平在山東省甚至全國都是領先的。青島市最大的青島大學醫學院附屬醫院，都往這兒轉病人。
從經濟效益看，2001年的收入比2000年翻了一倍。一位當年買了2萬元股票的職工說，她去年得到的分紅是7000元。
53歲的劉宗民先生，退休前是青島市北方國貿的職工，他已經是第二次做搭橋手術了。6年前的那次手術可是讓他吃盡了苦頭。
手術後在監護室住了7天還不能下地，出院以後一直髮燒，吃了不知道多少藥。硝酸甘油、消心痛之類的藥得隨身必備不說，出門都得帶着吊瓶，情況不好就得馬上打上。老伴都被“培養”成了半個護士。
也託關係聯繫了北京的醫院，可是走兩三級臺階都覺得心口痛，又怎麼敢坐飛機折騰？
通過一位老病友的介紹，他找到思達。“手術之前也很顧慮，來諮詢的時候，大夫護士都很熱情，把我們沒想到的問題都解釋得清清楚楚。”
下了決心，過完春節就做了手術，這次要搭3根橋。沒想到這次的感覺和上次完全不一樣，監護室住了兩天就轉到了普通病房，手術這纔剛過了3天，已經可以下地活動了，米飯、餛飩吃起來胃口可好了。“現在就是胳膊和小腿上取血管的地方傷口有些疼，原來時時作痛的心口一點感覺都沒有了。”“可真是神了。”他和老伴不斷感嘆。
62歲的王開義去年5月在思達做的搭橋手術，現在每個月回來複查一次，情況很好。他和同時期的其他7位病友，還專門給青島晚報社寫信，請報社派人來表揚表揚這個醫院。他說，“不病到那個分上，你體會不到我們的感激之情啊。”
據思達醫院的柏本健主任說，80%的病人都是聽老病人的推薦介紹來的。思達現在只有25張病牀，在他們開通的800免費諮詢電話裏，最多時有20多人預約。
“醫院培養了自己的人，現在萬峯只要一個人過來就行了”
萬峯提到過，他們與醫院的合作，很大程度上靠人情，遇到一個好的院長、好的夥伴，合作就愉快。青島之所以現在成了他的“根據地”，和海慈集團的李奠基院長很有關係。他說希望自己的合作者“也是可以交朋友的人”。而李奠基，在他看來就是一個“開明、直爽，想做事又可以做朋友的人”。“海慈醫療集團是一家下屬4所醫院、固定資產過億元的國有醫療集團，您作爲領導，怎麼放心和一個個人合作，這種信任感從何而來？”在青島，我見到了這位有着一副標準山東大漢模樣的院長。“我們當時是經過慎重考慮的。”他說，這個決定是基於對市場的評估和預測，還有對合作方能力的考察。
李奠基說，他們當時查看了很多萬峯的資料，知道他是郭家強(原阜外醫院院長)的碩士，知道他是很少能在美國拿到行醫執照的中國人，上臺看過他的手術，包括和萬峯本人的接觸，他感覺萬峯是一個思想成熟、給人信任感的人。
再諮詢了衛生局、體改委、國有資產局、會計師事務所等機構，覺得這是一件可行的事。
他笑着說：“市衛生局當時給了7條意見，我還記得第一條就是醫院領導不得購買股份。”
“不過在具體操作時，我們還是很小心，做了最壞的打算，儘可能減少風險。”
海慈集團在思達醫院35%的股份，是以場地、辦公用品和醫療器械的“使用權”投入的。“這樣，就算萬一這事做不成，也不會有債權糾紛，不會造成國有資產的流失。”李說，“因爲沒有可借鑑的，都是戰戰兢兢地做。”
兩年下來，李院長說，“思達”成了“海慈”的一個專業技術品牌，青島醫療界已經有了共識：搭橋找思達。而且醫院培養了自己的人。“最早，萬峯來做手術，得帶一個班子，起碼4、5個人。現在他只要一個人過來就行了。”
院裏職工大會時，都說這個項目引進得好，早知道應該再多投入一些。市裏也把這個地方當改革試點，經常組織人來參觀。
李奠基還說，海慈下屬的內分泌糖尿病醫院，也正在考慮採用思達的模式改組。
萬峯說，在手術檯上是他覺得腦子最輕鬆的時候。還說，當外科醫生不能閒，手不癢肯定當不好外科醫生。“你有沒有想過，爲什麼幾個報道你的國外媒體都是經濟類的？”我問他。
他愣了一下，想了想，說：“中國的醫療市場是非常巨大的，哪個大醫院的流水沒有幾個億？而這個市場，開發的程度還很不夠。可能是我們現在做的一些事，引起了人在金融、投資方面的注意。”“你覺得你自己和一般的醫生有什麼不同嗎？”
他笑笑，“我聽有人說過，說萬峯這個人商業意識太強。醫院也怕被人說是‘商業運作’，好像這樣一來就營私舞弊似的。”
他說，其實，現在醫院和藥廠，和設備公司，早都是商業合作了，可是在醫療技術方面，我作爲一個醫生，出賣我的技術、名氣、服務，卻還不能接受。
“想要長久、相互負責，就必須有商業運作，有合同意識。單憑几句口頭的承諾，靠私人的面子，纔是不穩定的，沒有保證的。”“做別人沒做過的事情，新聞總是多一些吧。”話雖這麼說，他聽到那些指責時，還是挺生氣的。
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