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本週的《北京日報·理論週刊》刊文指出，領導者用人不僅受到客觀因素的影響，也會受到以往的社會實踐中形成的習慣化、固定化的知覺模式等主觀因素的制約。先入爲主常被“一葉障目”、過於憑個人好惡評價人才，領導者在選人用人過程中常常容易陷入五種誤區。
一、首因效應誤區
文章說，首因效應是指第一印象左右了對一個人的整體評價，而對以後的表現、以後的變化往往視而不見。
文章指出，首因效應的弊端是多方面的。一是容易導致先入爲主的思維定勢。二是容易導致以貌取人的膚淺認識。三是容易導致以偏概全的經驗主義。領導者過分地依靠過去的經驗去發現人才，聽不進別人的意見，接受不了新生事物，那些富有個性的、富有時代感的創新型人才很難被選中。四是容易導致一成不變的僵化思想。認爲原來好的，現在一定就好，原來差的現在一定就差，原來犯過錯誤的今後萬萬不可重用。只看一時一事，看不到人才的變化。
文章指出，要排除首因效應的干擾，領導者一是要用發展的眼光對待人才，要有意識地克服原來的偏見；二是要廣泛接觸各種各樣的人，全面瞭解方方面面的情況，細心傾聽各種不同的聲音。
二、暈輪效應誤區
文章說，暈輪效應指的是人們對人的認知和判斷往往先從局部出發，然後被擴散爲整體印象。通俗地說，就是“一俊百俊”、“一醜百醜”。
文章指出，暈輪效應最大的弊端是一葉障目、以點帶面。僅僅根據對象的個別特徵，就對對象的本質或全部特徵下結論，甚至從喜愛或討厭一個人泛化到喜愛或討厭一切與他有關的事物，結論往往是片面的。比如，有的領導對屬下的生活習慣、工作之餘的衣着打扮不順眼，於是就會把他們看得一無是處。而看到某人的字寫得好，就認爲他思路清晰，辦事果斷、認真、有條理。
克服暈輪效應的副作用，領導者要學會全面地看問題。客觀分析對象的特點和行爲:哪些方面是表面現象，哪些方面能反映一個人的本質。不可因某人某項優點比較突出，就忽視了對其不足的認識；也不可因某人成就比較大，就忽視了其周圍的人才所起的作用。
三、月光效應誤區
月亮本身並不會發光，但卻可以藉助太陽而發出皎潔迷人的光輝。在領導工作中也有類似的現象。比如有的領導者一聽說某人是名門出身、名校畢業、名師指導、名人推薦，立刻就對他刮目相看，覺得這樣的人肯定錯不了，於是身價倍增，很可能立即得到重用。其實此人很可能能力平平，只是藉助於名門、名校、名師、名人這些發光體照亮了自己，擡高了自己的身價。
克服月光效應的副作用，領導者一是要有求實的精神，應注重實事求是地考察一個人的德、能、勤、績。二是要出於公心。不能只看僧面看佛面，遷就照顧關係，用一些不該用的人。
四、刻板效應誤區
文章說，刻板效應指的是還沒有進行實質性的交往，就對某一類人產生了一種不易改變的、籠統而簡單的評價，這是我們認識他人時經常出現的現象。
刻板效應的表現多種多樣。比如，有的領導者認爲愛挑毛病的人一定是“刺兒頭”，沉默寡言的人一定城府很深；活潑好動的人一定辦事毛糙，性格內向的人一定老實聽話；青年人單純幼稚、容易衝動，老年人經驗豐富、保守、穩重。此外，還有地域上的刻板印象，極有可能把真正的人才排除在外。
文章指出，克服刻板效應的關鍵，一是要善於用“眼見之實”去核對“偏聽之辭”，有意識地重視和尋求與刻板印象不一致的信息。二是深入到羣體中去，與羣體中的成員廣泛接觸，並重點加強與羣體中有典型化、代表性的成員的溝通，不斷地檢索驗證原來刻板印象中與現實相悖的信息，最終克服刻板印象的負面影響而獲得準確的認識。
五、投射效應誤區
文章說，投射效應是一種把自己的感情、意志、特徵投射到他人身上並強加於人的一種認知障礙。具體表現爲以自己的好惡爲標準來識別和評價人，自己認定某個人是人才，別人也一定會有相同的評價。
投射效應還經常表現爲對自己喜歡的人或事物越看越喜歡，越看優點越多；對自己不喜歡的人或事越看越討厭，越看缺點越多。在選人用人時，自然傾向於選擇那些與自己脾性、風格相近的人。領導者依靠這種投射效應選擇的人，導致的直接後果是相似性太多，差異性不夠。使得團隊由於太多的相似性而在研究問題、決策時聽不到不同的觀點和意見，往往會作出錯誤的決斷，影響長遠發展。
文章指出，克服投射效應的關鍵是認清別人與自己的差異，以避免以己之心度他人之腹。首先，領導者要客觀地認識自己，要不斷地完善自己。其次，要承認和尊重差異，多角度、全方位地去認識別人。第三，要集思廣益，廣泛徵求各方意見，運用不同的標準去衡量人，只有這樣才能選到組織發展所需要的人。
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