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啟示:商業模式的較量
雖然麥當勞已經開始提供特色咖啡,星巴克也通過增加熱三明治早餐作為反擊,但這兩家連鎖餐飲業巨頭短時間內都無法撼動各自的地位。這是因為他們的目標顧客群無論在性別、年齡、收入等各方面都存在比較大的差異,兩者的市場側重也明顯不同。
星巴克的沈浮,帶給我們一個重要啟示,那就是高價策略與大眾化服務之間存在著必然的矛盾。在發展初期,憑借與眾不同的咖啡口味和社區氛圍,星巴克吸引了一批願意支付高價的忠實擁躉,並形成了口碑效應。在隨後不斷擴張的過程中,大眾消費者湧進來,稀釋了原先的老顧客,而分店品質管理的缺失以及自動販售機的使用,進一步導致星巴克服務體驗的廉價化。與早期顧客不同,大眾消費者通常對價格更為敏感,這也給了麥當勞發動價格戰的機會。星巴克最近幾年的快速擴張,看似增加了公司規模,實際上卻損害了公司的核心價值,這就是5年來星巴克股價回到起點的真正原因。
當一個公司產品、服務的核心價值與市場規模發生背離的時候,其商業模式的擴張極限就會浮出水面。人們一般認為,現代企業的商業模式花樣繁多,很難歸類。但實際上,這個世界大致存在著兩大類商業模式。第一類,服務規模越大,產品賣得越多,商業模式就越穩固,公司價值也越高。這一類公司不勝枚舉,國內的騰訊,國外的可口可樂等等,都在其中。第二類,產品、服務規模擴大到一定程度之後,商業模式產生的價值就會隨之降低,公司也會貶值。賺取超額溢價的奢侈品牌大都歸於這一類。以這個分類標准來衡量,麥當勞的商業模式當屬於前者,而星巴克則無疑屬於後者。
這兩類商業模式本無高低之分,各有各的市場細分和盈利方式,也都可以做到相安無事。但星巴克卻沒有認清其商業模式的本質,試圖通過大規模連鎖擴張來放大公司價值,與其他快餐連鎖巨頭掰一掰手腕。事實證明,在大規模餐飲連鎖這個市場上,星巴克的商業模式與麥當勞相比,確實處於劣勢。
正是星巴克自身商業模式固有的規模限制,導致其在擴張過程中過早遭遇了瓶頸,並招致競爭對手的圍攻。從星巴克那裡獲得啟發的麥當勞,在已經被培育好的美國咖啡消費市場上後來居上,憑借的也正是其商業模式的優勢。此時,對於星巴克來說,無論是修正現有賺取溢價的商業模式,還是堅決退守原先的利基市場,都需要決策者具有莫大的勇氣和決心。
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