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《喜羊羊與灰太狼之記憶大盜》劇照 |
筆者較長時間在文藝院團從事管理工作,同時又在政府文化主管部門從事院團管理、改革的相關工作,特別是參與了北京兒童藝術劇院、北京歌舞劇院、中國木偶藝術劇院的轉企改制和北京演藝集團的組建,具體組織了中國雜技團的轉企改制。工作經歷給我最切實的感受是,文藝院團從事業轉製爲企業是個艱難的轉型,而且處在開始和實驗階段。一些院團在完成轉企後,實質性的任務是內容創新,面臨着深化各項改革的艱難課題。其中,要下大力量解決產業發展的人才制約、管理制約和基礎設施制約三大問題。
破解人才不足難題
文藝院團特別是轉制院團要大力引進和培訓管理人才。院團轉企改制後,原有的管理人才、模式顯然不能適應企業管理要求。靠培養遠水解不了近渴,引進成爲必然選擇。中國雜技團有限公司成立後,引進了一批“空降兵”進入高級管理崗位。這些高素質管理人才的學習和適應能力很強,在公司一些重大項目的策劃、組織和執行中起到了至關重要作用。
營銷人才也要靠引進、加強培訓解決。院團轉企後根本的轉變是要完全面對市場,營銷人才的引進培養,營銷隊伍的建設成爲發展關鍵。資料表明,日本著名的四季劇團擁有一支強有力的營銷隊伍,僅專門受理電話訂票的就有30人,可以想見這支營銷隊伍的規模。相比之下,北京某著名院團只有兩個專門營銷人員,開拓市場主要靠團長的個人關係網。有的院團甚至長期沒有專門的市場營銷人員。
專業人才隊伍建設是院團持續發展的長遠保證,需要多種方法並舉、長期積累。北歌轉企改制後,在人才規劃上採取了“鞏固老演員、發展新演員、外聘名演員”的做法,不僅積極培養有潛力的年輕演員,逐步打造北歌舞臺新星,還在社會上聘請著名演員,提高北歌知名度和競爭力。韋唯、王霞、閻維文、廖昌永、戴玉強、王宏偉、譚晶、卞留念等被北歌聘請爲榮譽演員。
中雜公司在藝術創新方面大膽聘用高級人才,先後聘請過張繼剛、馮小剛等知名藝術家擔綱導演。由張繼剛編導的《十三人頂碗》節目,一舉問鼎世界雜壇最高獎——摩納哥蒙特卡洛國際馬戲節“金小丑獎”。馮小剛任藝術總監推出的大型情境魔術晚會《魔法傳奇》,成爲國內魔術晚會的一個品牌。公司破格聘用何曉彬、張瑞靜等優秀青年編導擔任導演。由何曉彬編導的《軟鋼絲》、《俏花旦——集體空竹》以及《雪玲瓏——滾杯》等節目,分別榮獲“法蘭西共和國總統獎”“黃鶴金獎”“水晶大獎”等多項國內外頂級賽事最高獎。
探索企業經營模式
體制改革後,文藝院團以獨立的企業法人身份進入市場謀求生存和發展,需要建立完善的現代企業制度,實現科學管理。北歌職員總結他們的思想變化爲:“轉制前我們吃飯靠政府,轉制後我們吃飯靠市場。以前我們想的是第二年要弄出什麼名目向政府要錢,如今在市場中生存,就想着每個月的演出該怎麼做。”
尊重市場規律是組織經營的出發點,滿足市場需求是組織生產的落腳點。在市場規律的作用和調節下,找到或創新符合自身特質的經營模式,用高品質的產品贏得市場和消費者的信賴,纔是院團產業經營的關鍵。
根據北京市幾家轉企改制的文藝院團的探索經驗,有三個基本運營模式:一是以實體基地爲依託延展相關產業鏈。中國木偶劇院已投資1200萬元將木偶劇院改造成了“木偶城堡”,在劇場周邊以保底分紅方式引入兒童攝影、少兒英語教學和比薩店等和孩子有關的商業形態,有了吃喝玩樂一條龍服務,觀衆停留時間從原來的1小時增長到約4個小時。這使木偶城堡逐漸成爲北京市一個知名兒童娛樂場所,同時也是木偶劇院產業鏈生髮的平臺。
二是以自身業務專長爲主營業務,在拓展主業產業鏈的同時,積極開發多種關聯副業經營。北京兒藝經過市場調研推出的《迷宮》、《魔山》等兒童劇目,受到市場認可。同時,兒藝還大膽嘗試演唱會、音樂會、雜技等跨專業演出經營,並涉足動漫、影視劇製作等領域,逐漸形成了以兒童劇演出爲核心、多方關聯副業兼顧發展的經營模式。
三是以資本運作爲基礎,通過融資手段展開的獨立商業運作經營。爲了實現正在創排的大馬戲晚會市場高效運作,目前,北京演藝集團正在考慮組建專業運營公司,把馬戲演出項目的市場運作交由通過社會融資和中雜投資共同組建的公司,一方面推動院團企業專業化運作水平的提升,另一方面提高文化企業資本運作水平。
品質是樹立產品品牌的關鍵,優質產品能憑藉良好市場口碑,在很大程度上拓展消費羣體,拓寬院團利潤來源。市場的領域劃分和層次結構非常複雜,產品越豐富就越能在較廣泛的市場範圍內紮下根基。中國木偶劇院、北歌、中雜改制後投資打造了一些高品質演出產品,在各地域市場的演出中樹立了良好的品牌形象。
過去劇團只將精力投入到作品本身的排練、演出。改制後,一些院團將觸角延伸到後產品的拓展,深化開發衍生產品,豐富品牌內涵。在產品後期開發上呈現出以劇目爲核心的延展式產品鏈開發模式。如北京兒藝在兒童劇《迷宮》的創作演出中,將劇目的策劃、生產同衍生產品的設計、製作和銷售做通盤考慮,設計了與劇目內容相關的吸管杯、貼畫、快樂棋、膠畫和毛絨手偶等10多種產品。
中國木偶藝術劇院從國產動漫電視劇《喜羊羊和灰太狼》的全國熱播看到了商機,實施“聯合品牌”項目經營模式,主動和廣東原創動力公司聯合創作了大型人偶劇《喜羊羊與灰太狼之記憶大盜》,在今年“五一”期間上演,3天上演了20場,收入219.59萬元,取得了產品市場化經營的一個良好業績。
突破“有市無場”制約
對於文藝院團而言,收入多半是在劇場經營中實現的,參與市場競爭的主要陣地就是劇場,在很大程度上,可以說“劇場就是市場”。然而,大多數院團沒有自己的劇場,這種狀況嚴重影響了院團發展。當然,也有些院團有劇場沒有經營好,說明對此認識不足。北京市委市政府決定將國家體育館劃歸北京演藝集團,並將其中的副館改造成專業雜技馬戲演出場所,以解決中國雜技團的演出場所問題,併爲北京歌舞劇院、北京兒藝建設劇場。
在市場細分日益精細的今天,市場定位已成爲院團融入市場的一個亟待解決的戰略問題。對自身狀況有客觀的認識,對市場層次劃分有科學的分析,進而明確市場定位,根據市場定位層次需求優化組織結構,提高產品生產能力,對目標市場形成最大程度的覆蓋,才能實現做大做強。
根據自身實力找準目標市場定位的院團,可以通過靈活有效的生產運作模式,開發對路適銷產品,擴大該層面市場份額。資源佔有豐富、生產能力較強、基礎實力雄厚的院團應將目標鎖定高端市場,人才引進、資源利用、組織優化以及產品銷路等整體規劃均指向高端市場。其他團體也應找到自己在市場當中的定位,否則難以生存。(李恩傑)