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一個社會究竟應該怎樣對待勞動者?在這方面,作為一個後工業國家,日本企業、社會的某些做法、經驗值得思考。
終身僱傭創造信任
早在半個世紀前的1958年,有個叫J.C.Abegglen的美國管理學家寫了一本很有名的書,叫做《日本式的經營》。在書中他通過比較公司員工與公司的基本關系、錄用方式、報酬制度等方面,分析指出日本和美國企業對職員個人生活的參與程度、特點均有相當差異。他認為,日本的僱傭方式屬於一種『終身關系』。准確說,『終身僱傭』不是一種『制度』,而是一種社會習慣。日本公司是經營與所有分離最為徹底的公司。在日本公司中,公司最重視的是職員的地位和感覺,而股東的利益是第二位的。很多日本公司的股東無法控制企業。在這些公司中,現任董事長、社長等『經營團隊』幾乎全部從內部員工中選任。可以說,日本企業屬於『員工主權型』,也有人稱日本公司的這種特點為『員工主權型企業文化』。在這種企業文化下,日本公司一直努力維持長期僱傭的習慣。
日本社會對『終身僱傭』經歷了肯定、否定以及重新認識這樣一個反復的過程。經濟高速增長時期,『終身僱傭』與『年功序列』、『企業內工會』被當做日本經濟成功的『三種利器』。然而,一旦經濟高潮退去,它則被當做落後、低效的樣板予以否定。在經過一個長期的肯定——否定過程後,今天,日本社會又開始重新探討終身僱傭的社會意義。
報酬平等,重視一線勞動
必須承認,日本社會是一個報酬體系比較平等的社會。最近,日本政府規定,每年收入超過1億日元的股份公司管理高層名單都必須向社會公布。在日本,報酬體系往往有相對平均主義與重視第一線勞動者這兩個特點。目前,日本公司僱員的平均年收入為500萬日元,相當於5.5萬美元,而社長年收入平均為3000萬,相當於33萬美元。考慮到經營者的年齡以及肩負的各種責任、社會壓力,這個收入其實並不很高。事實上,日本每年收入超過1億日元的公司經營者並不多。日本公司往往貫徹徹底的『現場主義』。不僅企業負責人常常親臨現場,且那些現場勞動者、技術工人,其工資比辦公室的事務員要高。
日本企業文化中,強調『社員一家』、『社員一體』。很多著名經營者,不過是『打工皇帝』。例如剛剛被任命為駐華大使的日本貿易公司伊藤忠商事(高級顧問)丹羽宇一郎,在其任社長、會長期間,仍同普通職員一樣,擠電車,吃最便宜的蓋澆飯,盡管他服務的公司是日本第三大貿易商社,有數萬僱員,公司也能給他提供專用汽車。
在日本,一個清潔工都活得很有尊嚴。他們的勞動受到社會尊重,沒有任何人敢歧視這樣普通的勞動者。在這個國家,除非某些誇張的藝人,富人很少張揚、炫耀自己的財富。很少有富人購買自己的飛機,國家也不允許機場這種公共資源轉為某些富人使用。更重要的是,富人必須承擔重大的社會責任,他們必須繳納很高的所得稅、遺產稅,所以在日本,纔是真正的『富不過三代』。
『菠菜原則』與溝通
溝通技術是日本公司重要的文化。日本公司有一個『菠菜原則』。所謂『菠菜原則』其實是日文『報告』、『聯絡』、『商談』三個詞匯的字頭,組合起來其發音與『菠菜』相同。
在公司中,每遇到一件事情,一定要與同事通報,這就是『報告』。與我們國內說的下級向上級匯報有所不同,是工作中遇到任何事情,都必須向周圍的人即刻通報。而『聯絡』則是每有變動,必須與有關人員隨時聯系。而『商談』則是遇到問題,不要自己隨意處理,一定要與上司、前輩及同事商量後纔做決定。
在日本公司文化中,上司常常跟下屬喝酒,這是上司善解人意的象征。某些公司甚至把一部分固定交際費打入中堅乾部工資單中,專供其宴請下屬。當然,這些公司職員下班後去居酒屋喝上一杯,目的主要不在吃,而是想借著酒勁,講些日常壓抑的感覺,以此緩解工作壓力。喝酒閑聊中,上司可以借機把握公司下屬動向。此外,他們也常常組織職員旅游,有些公司特意注明可帶家屬,且家屬部分費用往往也由公司負擔。這種交流,讓社會成員彼此成為一種擬似家族,大家共享一種價值,並通過這種交流,形成共同體意識。
(摘自《世界新聞報》)
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