凝聚力工程：核心競爭力之源

　　凝聚力工程：核心競爭力之源

　　———天鐵集團以人爲本加強和改進思想政治工作調查

　　中共天津市委宣傳部調查組

　　按語

　　中共中央政治局委員、市委書記張立昌指出：“各級黨委和政府想問題、定政策、辦事情，一定要符合大多數羣衆的意願，一定要使大多數羣衆受益，一定要贏得大多數羣衆的擁護和支持。把羣衆的智慧集中起來、力量凝聚起來，我們的事業就無往而不勝。”在市場競爭日趨激烈的今天，企業如何構築自己的競爭優勢?天鐵冶金集團黨委堅持以人爲本，通過實施“凝聚力工程”，充分調動幹部職工的積極性和創造性，凝聚起每個人的智慧和力量，不斷推進創新實踐，不斷提高企業的核心競爭力，實現了企業跨越式發展。天鐵走過的路，是市委一系列重要工作思路的生動體現，是天津發展的一個縮影。天鐵的經驗不僅對於加強和改進企業思想政治工作，推動企業發展有重要的借鑑作用，而且對於我們按照科學發展觀要求，促進改革、發展、穩定，構建和諧社會的實踐也有重要的啓示意義。

　　天鐵冶金集團有限公司地處河北省涉縣太行山腹地，是我市一家國有大型鋼鐵聯合企業。作爲一個老國有企業，天鐵曾有着設備落後、產品單一、體制陳舊等諸多不利因素，還有一個先天形成、無法甩掉而必須面對的特殊情況———企業辦社會：數萬職工、家屬和企業一起共生在偏僻山區的相對封閉環境裏，除了工業，沒有其他城市功能可依託。生存，已然不易；發展，更爲艱難。

　　20世紀90年代中期以來，天鐵人駕駛着這隻明顯超載的沉重巨輪勇敢地駛向了風高浪急的市場經濟海洋。這些年來，在激烈的競爭中，一道道艱難險阻在天鐵人腳下變成了一步又一步輝煌的跨越：經濟指標連年攀升，各項改革穩步推進，形成了鐵、鋼、材門類齊全的產品結構和與市場經濟相適應的運行機制，2003年各項指標比“八五”末翻了四番，提前兩年實現“十五”目標，2004年銷售收入達到203億元，同比增長39%，實現利潤5.8億元，綜合實力躋身中國大型企業集團百強。

　　是什麼造就了這一個個激動人心的數字?天鐵巨大發展的背後是什麼?是人，是天鐵黨委一班人和兩萬多名各個崗位上的職工。把這兩萬多顆心凝聚在一起，激發出無盡的創造力，從而支撐這隻鋼鐵巨輪乘風破浪前進的，是強有力的思想政治工作。

　　在天鐵，這叫做“凝聚力工程”。

　　堅持以人爲本，抓班子，帶隊伍

　　資源，是企業發展和參與競爭的基礎。充裕的資本、先進的技術、現代化的設備等等，是每個企業的渴求，天鐵也不例外。但他們始終認爲，資源、資本優勢固然重要，而用共同信念凝聚起來、爲企業甘於奉獻的幹部職工隊伍，是企業創新、發展的源泉，是他們最大的競爭優勢。他們鮮明地提出：國有企業的發展靠凝聚力，凝聚力的形成靠核心，核心的形成靠黨建和廉政建設。

　　物質在結晶的過程中需要有一個晶核，有了晶核，凝聚纔有生成點、啓動點，凝聚纔有方向。天鐵凝聚力的“晶核”就是講政治、幹事業的領導班子。和天鐵一起經歷了無數風雨洗禮的黨委書記、董事長劉志嘉，心中始終懷有一個堅韌不拔的信念：國有企業一定能搞好也必須搞好。他說：“國有企業是鞏固我們黨執政能力的重要物質基礎，做大做強天鐵是我們義不容辭的重大政治責任。”多年來，黨委一班人就是用這種堅定的信念牢牢凝聚在一起，在各種考驗中勵志前行。

　　1995年，天鐵遇到發展歷史上的嚴重危機：上游產品持續漲價，鋼鐵價格連年下滑，資金極度匱乏，發不出職工工資。在企業生存和發展的十字路口，企業領導班子果斷決策，打破附加值低的生鐵這單一產品生產模式，走出了“以鍊鋼爲中心，以鍊鐵爲基礎，以燒結原料爲重點”的制勝一招。九年多來，雖歷盡艱辛，但他們都始終把鍊鋼作爲天鐵的“生命工程”和“效益工程”抓住不放。2004年產鋼344.5萬噸，生鐵300.2萬噸，鋼材226萬噸，分別比上年增長12%、17%、38%，企業市場競爭力發生質的飛躍。

　　與職工同甘共苦，爲事業樂於奉獻，是天鐵黨委衡量各級幹部的重要標準。這種標準深深地融於天鐵各級幹部的思想和行動之中。天鐵的領導幹部幾乎沒有公休日、節假日，工作中總是髒活累活幹在前，危險時刻衝在前。他們用自己的行動告訴職工“做什麼、不做什麼，追求什麼、捨棄什麼”。主管採購的鍊鋼廠耐火科長趙雲山有着“只認產品不認人”的秉性，不管哪路來的“神仙”，用什麼招法，都照章辦事。鍊鋼廠廠長林士光被稱爲“鋼鐵硬漢”，在高爐大修停爐扒料時，他第一個鑽進爐膛，連續工作六天六夜，勞累過度，高燒不退，仍堅持一邊打點滴一邊指揮生產。領導幹部以良好人格魅力贏得了職工、凝聚了職工。集團領導班子評議，每年平均分都在95分以上。

　　如果說“凝聚力工程”是一個系統，天鐵5000多人的黨員隊伍就是系統的5000多個節點。黨旗在每個節點上飄揚、黨徽在每個節點上閃光。在天鐵，黨員發揮模範作用、體現先進性有實實在在的載體，這就是每一個黨員都有明確的責任區。黨員有了明確的責任，使命感明顯增強。“思想覺悟高於羣衆、業務技能高於羣衆、崗位貢獻高於羣衆”成爲每個黨員追求的目標和自覺行動。鍊鋼廠除塵車間共產黨員唐國新，認真鑽研鍋爐熱能專業知識，改造了老工藝，解決了轉爐汽化冷卻煙道漏水的老大難問題，每年爲企業挽回直接損失1500萬元。每年高爐大修、裝運車皮等會戰，黨員幹部都帶頭參加。2002年冬，到廠的洗煤和精礦粉凍在車皮裏。黨員幹部職工幾千人不計時間，不計報酬，連續奮戰十多天，保證了生產的正常運行。

　　在職工羣衆眼裏，共產黨員是大家心目中的真英雄。鍊鋼廠初建時，職工大多是農民合同工和剛畢業的大學生，平均年齡只有二十幾歲。黨支部的十幾個共產黨員自覺與他們交朋友，帶領他們學技術。黨支部周圍聚攏了一大批入黨積極分子，到2004年已發展黨員211名，許多人實現了由青年學生、農民工到工人階級先進分子的轉變。這支年輕的黨員隊伍，帶領2000名職工創造了鋼產量每年連續遞增30萬噸的紀錄。

　　廣大職工是企業的根，把根基扎牢，企業之樹才能枝繁葉茂。天鐵的職工教育，沒有空泛的說教，有的是實在的道理。天鐵廠史展覽館，生動詳實地記述着天鐵人的創業史。新工人進廠，第一堂課就是廠史教育，聆聽“老天鐵們”講傳統。企業遇到困難，引導大家破除悲天憫人、無所作爲的頹廢觀念，樹立敢打必勝的信心；企業發展了，引導職工克服小勝即滿的保守思想，增強“廠衰我恥”的憂患意識。天鐵周圍有一批同期建設的三線企業，在市場競爭中敗下陣來，工廠停產，職工下崗，廠區荒蕪。企業組織職工去現場感受，強化加快天鐵發展的共同憂患和責任，職工們說：“寧可工作苦幹，不可生活苦熬，保住天鐵這個大家，纔有我們自己的小家。”

　　鍊鋼廠投產初期，產量低，質量差，成本居高不下，資金極度困難。領導職工集思廣益，在全廠推行了全面預算管理，把經濟技術財務指標像責任田一樣分解落實到每個職工的身上，讓職工感受到市場壓力和責任，既幹活又算賬，人人蔘與管理，有家可當，有財可理，有責可負。廣大職工像居家過日子一樣對待自己的工作：用剩的焊條不捨得扔，用壞的掃帚捆捆綁綁接着用，燒短的鋼釺焊接在一起當新的使。憑着這種精神，天鐵每年都消化近2億元的減利因素。

　　鍊鋼是天鐵的命根子。一年冬天，供鍊鋼的中壓煤氣管線突然阻塞，燃氣廠連夜組織搶修。在管道下部扳眼放水時，冷凝水噴在職工身上，胸前溼透了，結冰了，身子打顫了，可是沒有一個人退縮，奮戰近兩個小時，排除了故障，恢復了供氣。兩萬立方米氣櫃大修時，參戰職工在不足90釐米高的空間一點點、一遍遍地將櫃內一釐米厚的鐵鏽和有毒結晶體除掉。櫃內悶熱，鐵末粉塵飛揚，有毒氣體刺鼻薰眼，大家渾身上下沾滿油污鏽末，臉被弄得黑乎乎，相互辨不清面目，就是這樣，誰都毫無怨言。“不言苦，不言難，只言幹”成爲天鐵人的共同價值觀。

　　“凝聚力工程”的原則：

　　尊重職工、依靠職工、爲了職工

　　代表誰，爲了誰，依靠誰，不僅是工作方法問題，更是一種感情，一種理念，是一個團隊產生凝聚力的基礎。天鐵集團黨委把這些通過五個“原則”實實在在地體現出來。

　　多數人原則。就是想問題、定政策、辦事情，一切着眼於中低收入大多數羣衆，“一切由多數人說了算，一切爲了多數人”。天鐵的領導班子認爲，遵循多數人的原則，就是全心全意依靠工人階級辦企業。

　　在天鐵，無論大事小事，職工不點頭，領導定了也不算。黨委制訂了《全心全意依靠職工辦企業的實施辦法》，集團公司、各廠礦、車間定期召開職代會，班組每月召開一次民管會。凡50萬元以上的重大投資項目，必須經過公司投資決策委員會的通過。企業發展的重大問題、重要改革方案、涉及企業職工切身利益的重大問題等，只要涉及多數職工利益的決策，都要獲得多數人的認可才能實施。企業的情況向職工交底，各項改革方案交職工討論，重大決策交職工審議，克難制勝的招法向職工徵集。

　　2002年，集團工會代表公司2萬多名職工與企業續簽集體合同。合同草案已經職代會預備會討論通過。這時有女工反映，如果還沿用上一次集體合同中的相關條款，女工產假期間的收入將達不到最低生活保障線。工會立刻在全廠5000名女工中進行調查，並建議企業有關部門修改相關條款。最終職工代表大會通過了修改後的集體合同，維護了女職工的權益。

　　公開公平公正原則。天鐵堅持公開公平公正原則，實行民主管理，將集中的權力分散化，隱蔽的權力公開化，切實保障職工的知情權、參與權、監督權，使依靠職工辦企業在制度上落到實處。

　　搞廠務公開，天鐵推行“八公開”，即：企業發展計劃、大額度資金使用、推薦領導幹部、財務資金管理、招待費使用、領導幹部廉潔自律、幹部子女工作情況、職工住房分配等熱點問題向職工公開。各級單位普遍設立廠務公開欄，有條件的單位還啓用了電子屏幕即時公開。前些年，職工住房分配無章可循，實行廠務公開後，無論公司領導還是一線職工一律計分排隊，按號選房，誰該住什麼房，心明眼亮，有效地避免了“鬧房、跑房、人情房、關係房、領導房”的現象。民主管理、廠務公開的原則一直貫徹到基層班組。每個人的獎金、勞務費、勞保用品、福利、考勤都掛在班組工作室的牆上，讓人一目瞭然。除了在牆上張貼之外，班組的獎金分配單一式三份，送紀檢、財務和車間留存備查。

　　公開，讓職工感到了被尊重，更認識到自己是企業的主人。焦化廠煤廠裝卸工海亮發現，有的司機爲了先裝卸自己的貨，竟給裝卸工“小費”，他覺得，這樣下去，會影響到企業與客戶和運輸方的關係，影響燃煤的採購。他及時向領導反映，不僅使這一現象得到處理，還引發了焦化廠建立起從現場監督到統計計量全過程的一整套羣衆監督管理機制。燃料部門的採購量大，動用資金多，爲便於羣衆監督，他們將燃料煤採購的數量、採購的成本、資金使用情況、招待費使用情況，定期向羣衆公佈，接受監督。長期的虧噸問題得以解決，由1996年的虧噸7千噸到現在年盈噸4萬噸。最近兩年來，在煤炭市場供應緊張，價格大幅上揚的情況下，焦化廠的採購成本大大低於周邊國有和民營鋼鐵企業。

　　創新原則。創新是企業生存發展之本，是一個企業永葆生機的源泉。市委發動的“創新大討論”在天鐵深入人心，開花結果。天鐵人以高度的危機感來看待創新，他們說：“不創新，就死亡。”

　　邯鋼的經驗曾唱響全國，天鐵地近邯鋼，近水樓臺，但在學邯鋼中，他們堅持“要胡服騎射，不要邯鄲學步”，在全廠開展了“學先進、找差距、抓管理、上水平”活動，瞄準全國同行業先進水平全面比對，要集衆家之長於己身：學邯鋼的成本管理，學濟鋼的現場管理，學鞍鋼的生產節奏，學山西焦化的爐體維護，廣泛發動幹部職工圍繞生產和效益的薄弱環節開展技術攻關，高爐噴煤比、連鑄比、煤氣放散率等十多項指標達到全國同行業先進水平，企業經濟運行質量全面上水平。

　　在天鐵，“高水平是財富，低水平是包袱”的思想深入人心。他們通過技術創新向科技進步要效益。“九五”期間投入技改資金6.7億元，把企業原來的20世紀60年代水平的裝備普遍改造了一遍，主體設備達到國內先進水平。他們通過管理戰略創新，發揮集團綜合優勢，優化資源配置，按市場要求擴大生產規模和企業規模，實施兼併重組，發展成爲主業突出、多業並舉、多種所有制並存、產權結構多元化的大型冶金企業集團，抵禦市場風險的能力明顯增強。

　　天鐵集團十分尊重職工的創新精神，積極鼓勵職工的創新實踐，千方百計爲他們搭建施展才華的舞臺。在天鐵，重大的發現、創造是創新，在平凡的崗位上，改進工作方法，提出合理化建議，也是創新，同樣給予鼓勵。企業每年用在各項技術成就獎的資金達200萬元。通過建設學習型組織，大規模進行技術培訓和技術比武等活動，促進職工業務技能水平的提高。小革新、小技改、小發明、小創造每年都有上千項。鍊鋼工安繼合勤學好鑽，在工作實踐中對濺渣護爐技術進行研究，總結出低—高—低的濺渣搶位控制方法，在車間三座轉爐上推廣應用，保持了轉爐最高爐齡在全國同行業的先進水平，成爲天津市工業系統優秀標兵。高中畢業的農民合同工馬文濤，是天鐵燒結廠二燒車間的看火工，通過在生產中反覆實踐調整，總結了“壓邊厚料”燒結法，使風機抽風量得到了合理利用，節能降耗，被命名爲“馬文濤先進操作法”。大學畢業的韓以楠，則把高爐噴煤比技術，提高到全國領先水平，並在創新改造中取得兩項國家專利。在天鐵，農民工成長爲技改能手、技校生成長爲技術骨幹、大學生成長爲技術帶頭人的事例比比皆是。職工的聰明才智得到充分發揮，形成企業創新發展的巨大力量。

　　大改革、小震動原則。天鐵建立現代企業制度的改革目標非常明確，那就是要不失時機推進改革。但他們科學把握改革的力度和速度，充分考慮職工的承受能力，使改革在穩定的環境中進行。改革醫療制度是爲了讓所有的人都能看上病；改革住房制度是爲了讓所有的人都能住上房；改革用工制度是爲了保證職工不下崗、孩子們能就業；改革分配製度是爲了最低生活費得以保障，貢獻少的人少得，貢獻大的人多得，還有個別的人要養起來，目的都是爲了讓職工過得更好。“小震動”減少的是改革的成本，換來的是大家的支持和改革的順利進行。

　　在1998年推行醫療改革時，天鐵沒有采取大刀闊斧的休克療法，而是採取穩步推進的辦法，形成保障職工有病可醫的“四道防線”。改革之前，天鐵的醫療費每年以大於30%的速度遞增。近三年來，醫療費不但沒有上升，還有所下降，而且絕不叫一個人在醫院門口進不去。去年，運輸部59歲的老工人張生，做了心臟搭橋手術，共花去醫藥費75874元，通過醫保報銷、廠裏的大病醫療救助和工會的職工醫療互助金，他個人最終支付4962元的醫療費。2001年以來，有120人得到大病醫療救助款201萬元。

　　在機構改革方面，天鐵採取“先科室後二級公司再機關”的順序，成熟一個改一個，雖然很多科室的幹部被競爭下來，但沒有形成大的震動，沒有對一線生產造成任何負面影響。在競爭中下來的人，保留原待遇，並利用企業擴張發展的時機，幫助他們找到適合自己的工作崗位。

　　天鐵沒有簡單推行主輔業分離，而是充分考慮到職工的承受力。獨立覈算10多年的天鐵汽運廠每年虧損1千多萬元。從1998年開始，公司決定以它做主輔分離的試點。先進行承包運行，又進行模擬法人經營的探索，到2003年贏利達100多萬。時機成熟後，2004年汽運廠更名天鐵物流公司並開始行使獨立法人權利。和汽運廠的改革一樣，幾年來，對工程部、機械廠、職工醫院、商業處等單位的改革，都一步一步，穩步推進，從而走出一條天鐵特色的國有企業主輔分離的新路子。

　　熱問題、冷處理原則。在推進改革發展中，遇到一些棘手問題，他們都採取了冷處理。“冷處理”絕不是繞開不問，而是在推進改革、爲職工辦事時，既注重結果，又講究過程，把出發點和結果統一起來。

　　1997年，天鐵開始住房改革，要從原來的福利分房逐漸過渡到貨幣分房，雖然每平米只交200多元錢，但很多職工還是一下子接受不了，於是，就先採取冷處理的辦法。通過一段時間的宣傳、算賬，甚至個別家訪做工作，逐漸取得大家的共識。經過6年的時間，平穩地完成了由福利分房、有償住房、合作建房到個人買房的改革。

　　即便是國家政策許可的減員增效，天鐵也結合自己的實際，不採取一刀切的辦法，而是通過開源節流，增大企業效益空間，無聲無息地消化富餘人員，決不把職工推向社會。這些年天鐵不但做到了沒有一個職工下崗，反而吸收了大量工人。

　　天鐵物流公司的汽修車間有100多人，屬於人多活少，因爲是改革試點單位，物流公司制訂了一項新的分配方案，很多工人有意見，一時間，分配問題成爲該車間的熱問題。針對這種情況，公司領導沒有急於正面去解決問題，而是先對該車間分工過細的情況進行調整合並，再通過拓展公司業務，使人員分流，轉移到新開發的崗位上去。目前，該車間只保留了30名工人，根據“稍微超前”的分配方案，即使工資差距拉大到1000多元，大家也毫無意見地都接受了。

　　天鐵不僅是一個獨立的工礦區，而且是個小社會，學校、醫院、街道一應俱全。企業辦社會無疑是一個“包袱”。企業領導班子充分認識到天鐵的特殊性，他們提出：沒有天鐵的發展就沒有這個小社會；同樣，沒有一個穩定和諧的小社會也沒有天鐵的發展。他們確定了獨特的發展目標：“發展經濟、安居樂業”。這些年，企業依照五個“原則”，通過加速發展的辦法、適時改革的辦法，真心實意爲職工辦事，使5萬多名職工、家屬老有所養、少有所教、有工可做、有房可居、有病可醫，工作、學習、生活得到切實保障。天鐵黨委從實際出發，實踐了“爲了職工、依靠職工”的理念，企業與職工形成一個和諧的命運共同體，使“包袱”變成了企業發展的依託和動力。

　　“凝聚力工程”的方法：

　　把思想工作做實、做深、做細

　　天鐵的凝聚力工程之所以取得明顯效果，是因爲他們通過各種有效的機制，把思想政治工作融入到企業發展的各項工作，緊緊圍繞人，實實在在地做，入情入理地做，細緻入微地做。

　　———軟任務和硬指標相結合。一般人看來，企業思想政治工作看不見、摸不着，是不好衡量、難以考覈的“軟任務”。在實踐中，天鐵黨委總結提煉出“兼容幷蓄、互爲因果，各有側重、融爲一體”的工作思路，明確生產行政部門和黨羣部門雙輪驅動，兩手齊抓。行政幹部抓生產經營也做思想政治工作，黨羣幹部做思想政治工作必須服從服務於生產經營這個中心，“兩個文明”建設統一規劃、統一部署、統一檢查、統一考覈，使思想政治工作“軟任務”和生產經營“硬指標”有機結合起來。

　　以前，天鐵主體廠檢修重點工程大都外包給施工隊幹。現在，天鐵的高爐、轉爐、燒結機等所有設備的大修，都靠幹部職工大會戰完成，各單位領回任務、自帶“乾糧”。黨羣部門、行政部門、後勤部門齊上陣，組織宣傳發動、勞動競賽、後勤保障，爲大會戰營造氛圍，提供保障。相同的工程比僱用施工隊不僅提前工期、提高工程質量，而且大大降低工程造價。

　　軟任務和硬指標結合，還突出地體現在思想政治工作積極主動貼近生產經營、貼近重點工作、貼近職工思想實際，做到了全方位參與、全過程跟進上。2004年上半年，受國家宏觀政策的影響，冶金市場出現了巨幅震盪的嚴峻形勢，各分廠普遍開展了“企業遇到困難，我們怎麼辦?”大討論。鍊鐵廠開展了專題教育活動，把面臨的形勢、企業的困難原原本本告訴職工，幫助職工正確認識形勢、面對壓力，增強市場意識、競爭意識，引導職工從自身上找原因，從主觀上找差距，從崗位上做起，依靠職工出主意，想辦法，從多方面挖潛增效，克服困難，共度難關，鍊鐵煤比、焦比和風溫三項指標始終保持在國家同類型高爐前三名，其餘指標也取得歷史較好成績。

　　———激勵機制和制約機制相結合。天鐵凝聚力工程的一大特色是，思想政治工作融入管理工作之中，強調激勵和制約的有機結合，尋找兩者的平衡點，通過獎和罰，最大限度地滿足合理要求，抑制不合理要求，激發人的潛能。

　　對幹部實行了“末位淘汰制”，將羣衆和領導評議決定幹部的上下；對職工實行“雙違待崗制”，規定待崗期間停發效益工資、紮根補貼、誤餐費和崗位工資，只發基本工資(不得低於最低工資)的規定。這些制度堅持效率優先、兼顧公平的原則，與幹部職工的切身利益直接掛鉤，獎勤罰懶，有效地解決了幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣的問題。用一位職工的話說，現在感到自己“總有想不完的事，幹不完的活兒，充不完的電”。

　　———物質鼓勵與精神鼓勵相結合。在天鐵，人們可以感受到濃厚的學先進氛圍，追求先進、爭當先進是天鐵不變的時尚。形成這種局面，一個重要原因就是天鐵黨委堅持物質鼓勵與精神鼓勵並重，讓先進人物“名利雙收”。

　　物質方面給待遇，車間的技術骨幹、廠級“技術明星”增發津貼和一次性的獎勵；對企業作出重大貢獻的給予重獎；對勞模在工資、住房、醫藥費報銷等方面給予一系列獎勵。精神方面給榮譽，評選崗位技術標兵、星級能手，以發明人名字命名工作法、操作法，召開表彰大會，授予各種先進稱號，讓先進在廣播裏有聲、電視裏有影、報紙上有名，組織先進典型報告團，開展學先進活動，營造“當先進光榮，學先進光榮”的良好氛圍。許多分廠開展了“百佳評選”、“十大狀元”活動。鍊鐵廠評選“鍊鐵狀元”後，給“狀元”披紅戴花，錄製電視專題片，把他們的大幅照片掛在廠最明顯的地方，並敲鑼打鼓，把“狀元”送到家，給他們拍“全家福”照片，在天鐵文化宮展出。今年春節搞燈會，廠裏把先進人物的肖像製作成燈箱，展示在主要街道兩旁，使他們成爲廠裏的明星。

　　———關心職工與從嚴治廠相結合。天鐵各級領導幹部在關心職工上突出“情”字，當好“有情領導”，在治廠方略上突出“嚴”字，實行“無情管理”，把柔性的人文關懷和嚴格的管理制度有機結合起來。

　　2001年，熱力廠一名到廠參加工作不久的中專生因疏忽大意將閥門關錯，導致鍊鐵高爐停產8小時，造成了嚴重的損失。一方面，廠裏給他待崗一個月的處罰；一方面主動找他談話，讓他記取教訓，並鼓勵他從哪跌倒從哪站起。這名職工重新上崗後，責任心明顯增強，連續兩年被評爲優秀技術職工。

　　有“天鐵大動脈”之稱的運輸部，在安全方面曾走過不堪回首的彎路。1997年的兩臺機車相撞事故，使運輸部人承受了太多的磨難。新一屆領導班子上任後，響亮地提出“安全是天，安全是鐵路運輸永恆的主題”，在安全管理上“寧聽職工的罵聲，不聽家屬的哭聲”。他們制定了嚴格的安全管理制度，組織職工開展“安全生產你我他”、“遵章守法到底爲了誰”大討論。在重點崗位職工中開展“安全全家保”勞動競賽活動。“有情領導、無情管理”抓安全管理，贏得了廣大職工的理解和支持。職工羣衆主動自編“安全提示語”、“安全三字經”、“安全警示語燈箱”、製作“安全曝光臺”，實現了“要我安全”到“我要安全、我會安全、我保安全”的重大轉變，連續6年獲公司“安全生產優勝單位”，連續3年獲天津市“安康杯”競賽優勝企業稱號。

　　———解決思想問題與實際問題相結合。職工羣衆的思想問題往往緣於實際問題。天鐵在實施凝聚力工程中，通過辦實事、解難題，釋疑解惑，舒心理氣，化解矛盾，凝聚力量。

　　在天鐵，工作的方方面面帶有濃濃的人情味。“想職工之所想，辦職工之所需，解職工之所難”，各級領導幹部對職工的關心可以說無微不至。除夕夜，一線職工會吃上由領導端上的熱騰騰的餃子；炎熱的夏天，冶煉車間飲料、冰棍兒從不間斷；麥收秋收季節，都要組織人員幫農合工搶收搶種；離退休人員家裏常有領導慰問，感受“人走茶不涼”。6600多名農民合同工，都享有職工醫療保險、基本養老保險、失業保險、工傷保險和住房公積金，解除了後顧之憂。

　　天鐵在解決思想問題與實際問題相結合中，逐漸通過制度把工作經常化、規範化。“三必談(職工鬧情緒必談、受到表揚和批評必談、職工之間產生矛盾時必談)”、“五必訪(職工家庭出現糾紛、困難、紅事、白事及職工患病住院時必訪)”制度，使黨政部門和工團組織及時瞭解羣衆困難，掌握思想變化，解決實際問題。由企業出資與職工捐助相結合的送溫暖工程基金會、互助保險基金會、職工互助醫療保險、職工大病醫療救助、職工生活困難補助和殘疾人基金會、離退休職工送溫暖基金會，成爲幫羣衆解困的長效機制。及時解決職工的後顧之憂，確保不讓一戶困難職工過不去。

　　這幾年，天鐵因地制宜成片綠化，先後完成了各條道路、生活區新建樓羣及各類公共場所的大型綠化，綠化覆蓋率達到28.1%。每當春深夏淺的日子來臨，天鐵人便生活在綠意蔥蘢之中，盡情享受工作和生活。2003年投資建起新聞中心大樓和衛星地面站，實現了寬帶網入戶，有線電視入戶，可以收看40多個電視頻道的節目。圖書館、文化站、游泳池、健身房、兒童樂園、老年活動中心，應有盡有。

　　天鐵人實施“凝聚力工程”，收穫了萬衆一心、衆志成城，收穫了企業的核心競爭力，收穫了一個和諧的社會。一個“發展經濟，安居樂業”的現代化鋼城，在太行山腹地的一個山谷裏變成了現實。