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“買下狗不理，把這個老字號做精、做強，我更多地是感到責任。”天津同仁堂股份有限公司副董事長、總經理張彥森在接受新華社記者採訪時這樣說，“我們將通過注入新機制、新理念，把狗不理變成天津的金名片。”
“狗不理是在天津這塊土地上成長起來的老字號，它不僅僅是一個品牌，而且成爲天津文化的一個代表。期待狗不理花落自家，並不是因爲天津人排外，而更多地體現了天津老百姓對這個老字號的熱愛。”據瞭解，在拍賣結束後的幾天裏，狗不理經營收入的增幅是35%。
“1.06億元比我們預想的貴了些，但決不是我們一時衝動。”
“1.06億元拍得狗不理比我們預想的貴了些，但決不是我們一時衝動，我覺得很值。”張彥森總經理告訴記者，春節前，董事會就開始與狗不理改制領導小組接觸，當時的心理價位是6000萬元，最高不超過8000萬元。在競拍的最後關鍵時刻他之所以能如果堅決，是因爲董事會已經確定了民營控股的經營思路，他就是個人額外加大投入，也要保證把天津人的狗不理留在天津。
改制後的狗不理是一個實行多元投資的混合所有制企業。張彥森告訴記者，純民營或民營股份過大都是一種風險，一個人說了算，有決策快的優勢，但也會頭腦一熱，盲目投資，多少民營企業的大起大落都是源於此。張總舉了一個例子：在同仁堂改制初期，作爲副董事長、總經理的他提出開發延壽片，上市前的基本方案都做好了，但在股東會上被否決。股東會支持了用腦血栓打市場，結果一年就銷售3000萬。後來再次推出延壽片，三次向市場衝擊都沒有成功。由此來看，要保住老字號的平穩順利發展，多元投資是最好的一條路子，民營與國有互相監督互相支持，發揮各自的優勢，既保證了小股東(職工)的利益，又使企業決策科學透明，實現了現代化的企業管理。
拍得到面臨二大壓力：員工與資金
狗不理是在企業經營最好的時期轉制的，但機制的制約所帶來的問題已經充分顯現。張彥森認爲，經營初期企業將會面臨二大難題：
一是改制後狗不理的老員工是否能很快實現身份轉變，適應市場經濟的理念和節奏。一是資金問題，國有產權轉讓價款1.06億、增資擴股款3000萬加上負債8000多萬一共是2個多億，企業近期的壓力會大一些。
張彥森告訴記者，狗不理改制初期，企業可能會遇到一些波折，但我們寧可穩紮穩打，積蓄後勁，決不盲目發展，把企業做實做精，做大做強，做出一批精品店、樣板店，那時企業將會有突飛猛進的發展。
三步走：做精做大做強
雖然面臨一些壓力，但張彥森對狗不理的發展充滿信心，他提出三步走的發展思路：
第一是統一狗不理原管理層和職工的思想，互相瞭解，形成共識，企業會愛護、信任、依靠老職工，幫助他們儘快適應新機制。
第二步，儘快改善服務、菜品和就餐環境，提高狗不理的品質。狗不理是百年老字號，這是它的優勢，但不能躺在老字號的懷裏，被老字號束縛了手腳。張總說，人們的生活已經發生了變化，要根據現代人就餐的習慣開發包子新品。他們將成立狗不理包子研究所，進行市場研發。同時，還要建立自己的養殖基地，專門提供綠色、精良的原料，真正提高了狗不理包子的品質。這也是迎合了現代人對健康生活方式的追求。
服務和管理是制約狗不理進一步發展的兩個重要因素。張總說，麥當勞、肯德基之所以在市場競爭中獲勝，關鍵是因爲有優良的服務和就餐環境，有現代化的管理。只要改變老的經營理念，改善服務和環境，相信狗不理的口味更適合國人，狗不理也一定能與洋快餐抗衡。
第三步，加大狗不理速凍食品的開發力度，開拓國內外大市場。企業將開發更多滿足上班族需要的系列食品，讓這些產品進超市，進社區。同時瞄準國外華人聚居的大城市，根據他們的特殊口味，開發新品。
據瞭解，天津同仁堂股份有限公司已經向狗不理集團增資擴股3000萬元，應付的狗不理國有產權轉讓價款首付款3180萬元也已在規定的期限內到位。
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