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如果把“官員下海”放在歷史長河中看，這種現象無疑是一個時代的拐點——上世紀八十年代以前，辭官下海在中國是很難想象的事情，但經過20多年的社會變遷，從計劃經濟體制轉軌爲市場經濟體制後，原來計劃體制內的官員下海經商已經變得越來越平常。
從某種角度來說，官員棄政從商是社會轉型的一種必然結果。1980年代中期，官員下海還處於半遮半掩狀態，他們“下海”的方式也多是平級調到國有企業任職。1990年代初，鄧小平南巡之後，改革開放的步伐加快，整個中國社會進入了價值標準多元化的時代，隨着民營企業政治地位的提高，官員下海潮再次掀起。
及至20世紀末，政府機構改革全面開始，公務員隊伍開始重組。1999年，中央全國地方機構改革會議決定，市縣鄉政府部門要精簡的人數不下280萬。《權變》——關注官員下海現象的一本書——作者章敬平認爲，這舉措也影響到了官員下海的進程。另外，2000年出臺的《個人獨資企業法》及類似法規制度，爲官員下海創業提供了制度上的保障。
彈指二十年間，下海的官員們已由當初孤單的個例，變成了一個龐大的不能被忽視的羣體。他們的出現折射着時代的變遷，而他們自身的命運也隨着商海的風浪起伏跌宕。下海之後，他們是否適應了海水的習性？游泳的技術如何？今天的他們又在忙碌着什麼？在時代的大背景之下關注他們的命運，這就是《時代人物週報》把目光投向這一羣體的主旨所在。
下海官員的數量日漸龐大，如浙江省委組織部公佈的數據顯示，自2000年至2003年，僅浙江省就有522名各級黨政機關的官員辭職，包括一些提前退休的官員，其中2003年，溫州市政府就有兩位副市長和兩位正副祕書長辭職。
下海官員中相當一部分都曾是政府機關內的精英，體制內多年的積累，培養了他們廣闊的視野和出色的管理能力，這使得他們可以很快地在商界適應新的角色。但同時，官場上特有的規律，包括個別沉痾，也往往會不同程度地在他們身上得以體現，並使他們在開始遨遊的時候付出相應的代價。
爲了便於描述，我們按照官員類型的不同分別選取了其中的三位代表：
學者型官員——他們有着深厚的專業知識，在某領域研究中頗有建樹，曾任溫州市副市長的吳敏一是其中的典型；
技術型官員——他們也有專業知識背景，只是專業更側重於技術，半導體化學專業畢業的高紅冰是其中的代表，他曾是信息產業部信息化推進司的處長，所從事的工作也是講究技術的IT業；
基層行政官員——他們是從基層一步步升上來的，學歷不高，但有着豐富的工作經驗、知識積累和社會資源。原山東省墾利縣縣長門新國是其中的代表。
這種分類，包括選取的三位下海官員的代表性也許並不科學，但調查之後，卻使我們看到了官員下海後的三種不同人生。
記錄他們，雖然是管中窺豹，所見卻絕非一斑。
高紅冰 享受遨遊商海的快樂
眼前的高紅冰一身休閒打扮：白T恤、藍短褲，T恤上幽默的卡通圖案似乎昭示着主人樂觀的心態。前一天晚上，高紅冰剛從福建趕回北京，他正打算對那裏的一家公司進行重組和收購，目標公司良好的發展前景讓他有理由保持樂觀。
五年多的時間過去了，原來的國家部委幹部已經成功地轉型爲一個商人。用高紅冰自己的話說，就是“官氣”褪盡了，現在是“在商言商”。
離職前,高紅冰的身份是信息產業部信息化推進司處長。更早些時候，他是原國務院信息辦主管政策法規的處長，主要負責領導的講話，有關文件和政策的擬定，以及信息化法規、戰略規劃的協調起草工作。
就職於國家部委，又有良好的知識和產業背景，高紅冰的仕途被一片看好。況且，搞信息產業戰略研究是他曾經最想幹的工作，但是，2000年4月，高紅冰離職了。
下海即遇“礁石”
窗外，陰雨綿綿。窗內的高紅冰談到當年的離職，表現得很平靜：“從那時到現在，我從事的每一件事都在證明當時的決定是正確的。”
人之所以會偏離既定軌道，一方面是由於正在變化着的大環境，另一方面還需要外力的拉動作用。高紅冰的轉變即是一個例證。
在1998年的政府機構改革中，原國務院信息辦撤銷，高紅冰調任信息產業部信息化推進司。工作平臺的降低讓喜歡搞宏觀研究的高紅冰覺得沒有了用武之地，“可操作的空間小了，興奮點也少了”。而當時整個互聯網行業正形勢看好，新浪、搜狐、網易等門戶網站紛紛成立，平時熟悉的人一下子成了風雲人物，“能力都差不多，我就不行嗎？”
爲了不錯過在互聯網上的創業機會，高紅冰決心下海，向部裏提出了離職的想法，但直到兩年後，他才如願以償。
當年，繼ISP(互聯網接入服務提供商)、ICP(互聯網內容服務提供商)火熱之後，IDC(互聯網數據中心)業務在中國迅速興起。高紅冰瞅準IDC，在互聯網業界專業投資人的幫助下，創辦了北京互聯通網絡科技公司。
在租來的機房裏，高紅冰投入數百萬美元購置了路由器、網管系統等必須設備，準備大幹一場。而此時的大洋彼岸，納斯達克股市上網絡股已經開始下跌，但這並沒有引起國內足夠的重視。
2000年年底，互聯網泡沫破滅，整個業界進入低潮期。互聯通的主要客戶互聯網公司網站紛紛關門，高紅冰不得不面對下海以來遭遇的第一塊大礁石。
他隨即把目標轉向了傳統企業，幫企業做託管服務、接入服務的同時，迅速開發和啓動企業的網絡方案服務。
當市場惡化，整個互聯網業界都在尋求轉型時，熟知相關政策的高紅冰選擇了針對企業提供專業服務而不是公共服務，而當時多數人一度認爲，所有的企業通信服務在政策上都過於敏感。
就這樣，互聯通的業務悄悄實現了從IDC向企業網絡方案服務的戰略轉型。也正是這個選擇，使互聯通得以在殘酷的競爭中生存下來。直到現在，其60%的收入還是來自企業的網絡方案服務。
用商業方式解決問題
2000年離職的時候，高紅冰每個月的薪水不到千元。現在他已不需要再去考慮錢的問題，買東西也不會像原來那樣花許多時間去比較同類產品的價格，“更多是爲了節省時間”。
離職從商後，高紅冰有業務找別人合作，只要認識他的都會幫忙。至於不認識的，他有自己的解決辦法。
當年爲了實現公司在東莞的業務落地，並與當地公司建立戰略合作關係，高紅冰前後找了三次。第一次去，對方見都不見；第二次，高紅冰在對方辦公室從下午3點等到晚上8點，客戶終於願意跟他談了；第三次去的時候就敲定了合作項目。
“要用商業合作的方式而不是政府行政的方式，要用誠意和決心去打動對方，要設想說服對方明白同你合作可以成功獲利。”高紅冰倒豎的劍眉下目光堅定。
1988年大學畢業前，高紅冰曾經就“如何規劃自己的人生”請教過學校歷史系一位專門研究偉人特質的教授，兩人討論的核心話題就是“人生如何進行最有效的創造”。當年那位歷史系教授的一番指點，改變了高紅冰的一生。
“做企業要有強烈的主動性，要敢於出頭。圍繞企業的戰略目標，要不斷地解決面臨的各類問題，關鍵是要找到一個好的商業模式，並不斷推動這個企業向前發展，在發展中確定成本模型，固化盈利模式。”高紅冰說，這不像在政府工作，考慮的主要是協調好各方關係。
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