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一個有“野心”的人
現在，高紅冰已經把互聯通交給了原來的一位運營總裁負責，自己則退下來只做一名董事，因爲他已經把互聯通“做成了”——“互聯通去年的收入是1100萬美元，並保持超過30%的年增長。”高紅冰對互聯通的未來很有信心。這個在家人眼中“很野”、“很不安分”的人，下一個目標是再做一家更優秀的公司。
“在政府做的很優秀，不見得在商業上就能夠做得很成功，”高紅冰喝了口紅茶，“環境變了，知識經驗也就變了。”
長達10年的政府部門工作經驗，使高紅冰對機關內部制度和工作的運作程序瞭如指掌。他甚至覺得，在機關呆久了，人格也會逐漸“行政化”，做事情時，不再是從一個平民的角度去看，而是一個機構的代表。
在原國務院信息辦工作時，高紅冰常在本職工作之外組織一些活動或者研討會，通過這些活動不但達到了學習的目的，也收穫了一些社會資源。
1997年，高紅冰促成未來學家尼葛羅龐蒂訪華，並以政府的名義舉辦了“數字化信息革命報告會”。這次報告會十分成功，甚至使張朝陽得到了美國風險投資人的青睞，這對搜狐網的創辦起到了關鍵作用，而搜狐後來也成爲互聯通公司的忠實客戶。
在信息產業部工作期間，一些企業常常請高紅冰給予指點或提供幫助，他總是不求任何回報地熱情相待。這種平和的心態和與人爲善的處世方式，讓高紅冰在離職後並沒有感到強烈的反差。
隨着互聯通的逐漸成熟，行業的門檻也被建立起來。現在任何一個新興的企業想進入這個市場，必須同時建立一個大的跨地域的網絡、服務和營銷平臺，能夠把京、滬、穗、港、臺、東京等地連接起來，這並不是一件容易的事情。因爲，它還會涉及到客戶的服務能力、產品的供應能力等等。
“在這方面，互聯通已經佔據了某種優勢。”高紅冰笑了。
吳敏一 兩年換了四個東家
吳敏一的語氣帶着江南人的溫軟，但這似乎並沒有影響到他做決策時的堅決。作爲前溫州市副市長，下海兩年來，他已經先後換了四個東家，這讓他的職業經理人之路看起來一波三折。坊間曾有傳聞稱，有的公司老闆因此以吳敏一爲反面標本，教訓本企業的職業經理人。
吳敏一本人顯然不認同別人對他的反面評價。他認爲自己做得不錯，在所經歷的四個企業中，他都做出了貢獻，最重要的是自己變得更加自信了。“我現在的價值已經遠遠大於剛剛下海的時候。”現在身爲哈爾濱秋林集團總裁的吳敏一表示。
當初的想法過於天真了
下海前，吳敏一曾爲自己要去的企業定下了六個標準，即企業必須超越區域、產品、品牌、利潤、風險和老闆等六種限制，當時符合這些標準的溫州企業不過四五家。現在再談起自己當初定的六個標準，吳敏一坦言當時太天真了：“一個企業，永遠都會存在風險，企業越大風險越大。我當初的想法過於天真了。”
曾有人認爲吳敏一有點張揚，甚至是自命不凡，這不僅僅是因爲他對企業的“挑三揀四”。吳敏一評價自己用的詞語是“智慧、勇氣和自信”，同時他也認爲自己做人、做事、做官都很成功，下一步要做的就是在商界證明自己。
按照自己定下的六條標準，吳敏一選擇了錢金波的紅蜻蜓集團。不過，初次下海的經歷好像並不愉快。2003年5月18日，吳敏一來到上海，擔任紅蜻蜓集團新籌建的惠利瑪零售連鎖公司總經理，幫紅蜻蜓拓展零售行業。本來是要把企業當作事業來做的吳敏一，在履新不滿3個月後就黯然離職。
“回過頭來看，當初下海時對企業的認識實在膚淺，自己認爲對企業有經驗，身在企業後才發現，企業每一步都要考慮風險與收益的比較，而這又是由諸多因素決定的。當我覺得原有的目標實現不了時，我只能通過改變自己來繼續實現自己的想法。”從吳敏一的解釋中不難發現，過去作爲一個經常和企業打交道的政府官員，對企業的瞭解也是不夠的，只有在下海後才得以慢慢窺探到一個企業的內部。
喜歡快速進入狀態的吳敏一感覺到目標受挫了，也許正是因此，吳敏一降低了自己的擇業標準，“改變自己”的吳敏一來到了上海東暢網絡通信服務公司。
“是金子到哪都發光”
東暢公司主要提供電信通信網絡服務及通信增值服務，企業規模較小，四五十名員工，公司的註冊資本也只有100萬元，只能算個“迷你”企業。依此來看，東暢並不符合吳敏一的六個標準。
不過，吳敏一沒有抱殘守缺：舞臺有很多，只要適合都可以。除了經濟外，吳敏一還以精通英語和電腦著稱，於是曾於2001年前往美國哈佛大學深造。對IT這個高科技產業，吳敏一充滿了暢想，而他的工作成績無疑也將這一暢想變成了美好的現實。在吳敏一加盟的短短5個月時間裏，東暢的資本規模擴張到了3000萬元。
吳敏一稱，這主要是靠快速的學習能力，下海只是換了一個活動平臺，是金子到哪兒都會發光的。而自從下海後，一直有四五家民營企業與他聯繫，伺機把自己“搶”過去。
吉利集團的李書福就一直和吳敏一保持着聯繫。吳敏一初下海時，李書福就曾誠邀其加盟，只是兩人到2004年新春才達成合作，時令好像預示着合作將有一個美好的開始。
春節剛過，吳敏一受李書福之託，前往北京。他的任務是把李書福在北京的非汽車產業投資整合起來，組建一個大的投資公司。
李書福在北京的投資涉及教育、地產、金融、旅遊等各個領域，雖然範圍很廣，但是股權、管理、資金和財務等都比較分散。對於以搞管理見長的吳敏一來說，將他們進行整合不算很難，他很快進入角色。
幾個月之後，在吳敏一的主持下，新的投資管理公司成立了，不僅組建了精明強幹的團隊，一系列內部管理體系也得以確立。通過股權調整把子公司變成新公司的各個板塊，使母公司對子公司在充分授權的同時，可以進行嚴格監督。
在吉利的工作順風順水，但吳敏一好像更像一個企業大夫，喜歡去有困難的企業。因爲這樣他纔會有更大的操作空間，平臺也就更大。
2004年11月初，在好友蔣賢雲的力邀下，吳敏一決定前往哈爾濱，出任秋林集團總裁。此時的秋林已經經歷了3年的虧損。如何向合作愉快的吉利辭職，媒體就此演繹出了一段故事：吳敏一專程從北京趕往台州向李書福面遞辭呈，李書福在至少五次挽留無效後，依依不捨地說：“你假如真的要走，就算停薪留職吧，你隨時都可以回來。”
“我不喜歡走關係”
吳敏一是個不喜歡給自己留退路的人。當初辭官時他還沒有找到新的歸宿，現在經商了，他也要全力以赴。在他看來，人生沒有假設，只要選擇了，就要努力去做。
通過自己的努力幫助一個企業快速發展，吳敏一這樣的想法顯然跟以前在政府工作的經歷密不可分。他曾任浙江省計劃經濟委員會經濟研究所的副所長、所長，浙江省經濟建設規劃院副院長，在溫州市副市長任上分管的也是經濟方面工作，國企改革也是吳敏一原來的研究方向。
看來，秋林集團找對了人。進入秋林之後，吳敏一的主要任務是幫助秋林集團剝離不良資產進行重組，同時，對秋林大廈的招商與重整制定一系列規劃。
半年多的時間裏，吳敏一重新給商場進行定位，建立了新的公司管理制度和流程設置，在對團隊和人員進行優化配置的同時，注意加強企業文化的建設。當然，這些還不足以讓沉痾遍佈的秋林集團馬上翻身。
“像秋林這樣的公司，連續虧了三年，遺留問題很多，整個經營想走向穩定，沒有一兩年時間肯定不行的……但是說到我，我肯定有信心使他煥發青春。”吳敏一這樣表明自己的信心。
任溫州市副市長時的吳敏一在當地左右逢源，辭職後，政商兩界都不忌諱地爲他設宴餞行就是證明。吳敏一坦言，直到現在他跟浙江的很多官員關係非常好，但“只是朋友關係”。
“我從來不是一個喜歡走關係的人。”吳敏一說，做企業固然要靠政府支持，但決定因素在於企業自身的努力。
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