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到2005年6月底，新組建的中海石油基地集團公司，實現了銷售收入35.7億元，盈利1.26億元。這是中國海洋石油總公司統籌上市部分與存續部分的發展,謀求集團價值最大化，探索存續企業發展新路的結果。
重組方案奠定發展基礎
隨着國有企業的重組上市，存續企業就是指一個公司在重組上市中，選擇優質資產上市的方案，不優資產和盈利能力差的部分留在母公司，即稱爲存續部分。對於很多大中型國有企業的重組上市運作，統籌好上市與存續的發展，走出一條上市與存續協調發展的路子是道普遍難題。
1999年3月，中海油的有關負責人開始討論中海油重組改制方案。據參加過會議的中海油總經濟師、時任渤海公司總經理的林紹東回憶，由於當時對於研究人員和一些生產服務人員是否進入上市公司有爭議，最後就決定把上市公司定位成純粹的油氣勘探開發管理公司，生產服務人員一律留在基地公司。上市公司只有1000人規模。
林紹東介紹，採用這個方案有幾個好處，一是1000人規模的上市公司較容易被海外資本市場接受；二是把採油操作工人、海上餐廳服務人員、鑽井監督等生產服務人員留在基地公司，實際上是把一部分業務留在了基地公司，能爲基地公司創造價值；三是這種產業劃分有利於降低上市公司成本，促進存續企業發展，上市部分與存續部分能相互促進，實現協調發展。四是進入上市公司的員工數量越少，人員分離工作越容易操作。
在外界看來，中海油實施了一個被稱爲“剝得精光”的重組方案，即上市公司只帶走核心油氣田資產、油氣田生產勘探開發管理人員、以及所有債務，而所有土地、辦公樓、生產服務人員都將留在基地公司。
重組後任中海油總公司副總經理兼上市公司總裁的傅成玉認爲，“實際上這個重組方案爲後來統籌上市與存續企業的發展奠定了體制和機制基礎。”
存續企業的起步之路
重組方案確定後，存續公司的廣大幹部員工出現了擔憂：基地公司留下來的算不上優良的資產能養活16000名員工嗎？
時任重組後最大存續企業——渤海公司總經理的曹興和說：當時渤海公司總資產30億元，其中30%是非經營性資產，而員工人數爲8000多人。更何況基地公司作爲總公司歷次改革成本的承擔者，匯聚了各種歷史矛盾，是中海油系統內最具傳統國企特徵、最具計劃經濟色彩的板塊，人員素質與觀念都有很大差距。
中海油總公司在1999年末開始對基地公司發展賦予一系列扶持政策。從2000年開始對基地系統實行“以收抵支，定額補貼，三年不變”的政策，總公司在三年內每年給予基地公司補貼，彌補其虧損；給予工資總額包乾，三年不變的支持政策；給予新建支柱產業資本金和基地更新改造項目資金支持政策。
曹興和說，在總公司扶持下，渤海公司加大了市場開拓和建立支柱產業力度，過去爲海上生產一線提供餐飲服務的食堂，經過專業化改造，發展爲海上配餐服務業，爲海上提供服務的人員成爲人力資源服務產業。油氣銷售服務產業、採油作業服務產業等一批具有一定長久盈利能力的產業相繼建立起來，與此同時，水電服務、醫院、學校、街道、公安等社會服務單位的非經營性資產成本得到有效控制。
一組數據可以說明這個變化，基地公司與油氣主業分離後的第一年運營情況是，銷售收入31.4億元，虧損2.47億元，而到2002年實現扭虧爲盈，到2003年實現盈利。在資產結構上，1999年之前基地系統總資產爲53億元，其中非經營性資產佔28%；到2003年底，基地總資產接近90億元，非經營資產比重佔到11.8%。
對基地公司進行再重組
2004年年初，中海油新一屆黨組，決定進一步推動基地公司的發展，使其符合現代企業制度的特徵，建立起一批具有競爭力的支柱產業。經過半年多的運作，2004年11月，由分佈在全國五個省市的五家基地公司重組而成的中海石油基地集團公司掛牌成立，按專業化、規模化原則，成立了10個跨區域的專業分公司。
基地集團重組的目標是，到2008年達到上市條件，真正建立起現代企業制度。傅成玉說，基地板塊是決定中海油協調發展整體水平高低的關鍵板塊。沒有基地的發展，就沒有海洋石油的整體發展；基地不建成現代企業制度，海洋石油的現代企業制度就不能最終建立起來。
經過了半年多運行，中海油基地公司的重組初步顯現出優勢，中海石油基地集團總經理王家祥介紹，重組的優勢一是實現了資源共享，取長補短。二是產業能力獲得了提升。
從1999年重組以來，中海油實現了跨越式發展，企業總資產從320億元增至1530億元，淨資產從206億元增加至827億元，銷售收入從117億元增至700億元，利潤從27.8億元增至240億元,企業整體和諧運轉，上市與存續相互促進，良性互動，幹部職工心氣高、幹勁足。(完)
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