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銀聯內要面對國內公衆輿論的壟斷質疑，外要設法抵抗VISA和萬事達的競爭壓力——
“他們沒有理由這麼做。”海歸派、上海市民鄧維捷在電話裏對記者說。6月底以來，因爲向法院狀告中國銀聯和另外三家銀行向消費者不合理收取跨行查詢費，鄧維捷成爲網絡上的人氣人物。各大網站相關新聞後的跟帖數以萬計。
輿論直指中國銀聯壟斷。“如果是充分競爭市場，肯定不會出現這樣的事情。”鄧維捷的律師吳冬對記者說。
7月18日，中國銀聯在給記者的書面答覆中，迴應說：這可能是“普通人”對銀行卡跨行交易網絡“還比較陌生，對其中的運作和機制不瞭解”，從而產生的以爲中國銀聯壟斷的“片面印象”。銀聯認爲，跨行查詢銀聯只是對銀行收費，是銀聯與銀行之間的業務往來，收費問題不是銀聯的責任。
在這個書面答覆中，銀聯還特別強調自己是反壟斷的，“其實銀聯一直是作爲民族銀行卡產業抵禦外來壟斷的企業”。
對於自己的“反壟斷”，今年3月銀聯總裁萬建華解釋說：“他們(VISA和萬事達)是全球壟斷的公司。去年VISA把我們列爲競爭對手，通知東南亞的銀行不能跟我們合作。後來我就對VISA的人說，如果我們也不跟你合作，在中國封殺你，會怎麼樣呢？兩個月後他們180度大轉彎，和我們全面合作。所以我們是反壟斷的。”VISA和萬事達是全球信用卡巨頭。
但是，輿論對這樣的解釋並不能滿意。市場認爲，收取跨行查詢費和銀聯對外反壟斷是兩回事情，不能混爲一談。
據記者瞭解，銀聯方面已經與同作爲被告的幾家銀行成立應對小組，共同處理這一“信任危機”。
不過事情可能並非想象中那麼簡單，對成立於2002年、註冊資本高達16.5億元人民幣、總部設於上海的中國銀聯來說，這個夏天面對的將不僅僅是“酷暑”的考驗。
雙幣卡之困
就在反對銀聯壟斷的國內輿論逐漸升溫的時候，銀聯也在另一個戰場上進行着艱苦的努力。
銀聯成立4年以來，雖然在借記卡發行方面成績不錯，但在最賺錢的信用卡領域，銀聯實際上已經被高度邊緣化了。銀聯內部人士透露，中國累計發行大約5000萬張信用卡，95%以上是VISA和萬事達的雙幣種卡，銀聯標準卡不到5%。
出現這種格局很大一個方面原因是銀聯的市場推廣力度不夠。“VISA和萬事達在髮卡方面會有一些獎勵和培訓等方面的費用，每年他們都會組織旅遊和培訓，國內國外的都有。萬事達卡大學還會組織一到兩週的培訓，完了之後還發給證書，而銀聯這方面什麼也沒有。”建設銀行信用卡部一位管理人員對記者說。
“現在流傳很廣的銀行發一張卡VISA和萬事達給10美元的說法並不確切。據我瞭解的情況，根據各銀行髮卡量的不同，返還的多少是不一樣的，從四五美元到八、九、十美元都有。”剛剛離職三個月的原中國銀聯市場部總經理劉鋼也對記者介紹說。
其實，VISA和萬事達的營銷力度甚至比以上了解到的情況還要大。“我知道的，VISA和萬事達與銀行一起搞促銷活動，給銀行每張卡促銷出資300塊的都有。”一位銀聯子公司人士說。
VISA和萬事達對銀行髮卡的資金支持，銀聯內部實際上非常清楚。銀聯對此得出結論———必須儘快提高收入水平，從而加大市場投入。但是，儘管銀聯的收入從2002年成立之初的2億多元躍升到10億元，但資金實力仍遠不如VISA和萬事達。
根據VISA和萬事達2005年報，他們的年收入分別是29億和26.41億美元，淨收入分別達到3.60和2.67億美元。萬事達2005年用於廣告和市場發展的費用甚至達到了10.08億美元。從這些指標來看，銀聯與競爭對手根本不處於同一個量級上。
銀聯方面憂心忡忡地對記者介紹了臺灣的案例。臺灣以前有梅花卡公司，經營當地銀行卡跨行網絡，後來由於沒有建立自己的品牌同時也沒有走出去的能力，結果在VISA和萬事達進入臺灣後，逐漸淪爲純粹的交易網絡公司，沒有自己的品牌，並且還需要向VISA和萬事達繳納高額的費用。
要改變這樣的狀況，一方面銀聯醞釀推出更多收費項目，另一方面，希望把銀聯卡標準上升爲國家標準，從而把VISA和萬事達擋在中國市場外。
“銀聯將推出面向銀行的品牌使用費，已經獲得主管部門批准，現在還在與各個銀行進行協商。”銀聯人士透露。
對銀聯產生很大競爭壓力的“雙幣卡”，銀聯方面一直感到忿忿不平。銀聯認爲，兩大卡組織的雙幣卡，對於銀聯是不當競爭。目前，雙幣卡95%以上在國內使用，走的是銀聯的網絡，但是品牌費等雜費的收取者卻主要是國際卡組織。另一方面，對於銀聯使用萬事達和VISA的國際網絡，兩家機構卻排斥銀聯，要向銀聯收取很高的費用。再者，銀聯還指責說，兩大卡組織在雙幣卡上形成了強勢，使持卡人實際沒有選擇收費更低的銀聯卡的機會。
“如果銀聯標準上升爲國家標準，雙幣卡被取消就是順理成章了。但是這個進程太慢了。”銀聯國際部人士對記者說。
主管銀行卡標準的人民銀行科技司有關人士對記者說，銀聯標準作爲行業標準，目前尚未經金融標準化委員會公佈，而只有上升爲行業標準之後，才能進一步上升爲國家標準。“是否取消雙幣種卡，這既是個標準問題，也是個政策問題。”人民銀行這位人士解釋。
銀聯銀行兩條心？
實際上，除了資金之外，銀聯的另一個隱痛是，一直不能將自己的利益與國內銀行利益進行有效捆綁。
典型的例子是POS機問題。這幾年經過銀聯的努力，銀聯直聯的POS機佔到了全國約60萬臺POS機的60%。目前POS機刷卡1%的手續費中，髮卡行、收單方和銀聯是按照8∶1∶1的比例分成的，銀聯自建的POS收單方一成的手續費就給銀聯。
銀聯自建POS主要目的不是爲了增加手續費，而是希望加強對POS終端的控制力。一旦未來國家放開VISA和萬事達自建銀行卡轉接網絡，那麼在銀聯自己控制的POS上，就可以拒絕兩大卡組織的卡刷卡，或者通過提高刷卡手續費，在競爭中取得較爲有利的地位。但是銀行對此很反感，認爲銀聯在搶他們的飯碗。
“信用卡現在處於發展早期階段，就是在砸錢，除了發行量超過600萬的招行號稱盈利之外，其他銀行都是賠錢的。所以銀行很希望能有其他合作方承擔早期鋪建網絡、終端和培訓等方面的投入，但是銀聯做不到，相反，VISA和萬事達在大量補貼，所以銀行自然願意與有意投入的一方合作。”一位招行研究人員分析。
銀聯給主管部門取消雙幣種卡的建議，更是惹來了髮卡銀行的非議。一些人士提出，銀聯要走出這種困境，可能需要轉變思路，雖然眼下並沒有足夠的資金實力來和銀行形成同盟，但是可以考慮某種形式的未來收益期權，與國內各發卡行形成利益同盟。
股東胳膊肘爲何向外拐
銀聯沒法與各銀行形成緊密的利益共同體，這看上去像是一個悖論。
銀聯全稱中國銀聯股份有限公司，完全以國內金融機構爲股東，85家首期發起股東中，有4大國有商業銀行，10家股份制銀行，45家城市商業銀行以及12家農村信用社。身爲股東的各國內銀行居然要“胳膊肘向外拐”不能不令人奇怪。
原因說來並不複雜，首先是85家股東股權高度分散。“銀聯最大的股東四大行的股權比例大概只有4%左右，股東單位非常多，所以哪家對於董事會都沒有絕對的影響力。”一位熟知內情的人士對記者說。
另外是，各銀行從銀聯發展中獲得的紅利也十分有限。
最後是，銀聯人事任免等主要事務基本上由人民銀行說了算，因此長期以來銀聯更像是一個政府機構，銀聯形成了某種“眼睛向上”的文化。
一位銀聯內部人士對記者抱怨說，這種文化效率低下。在銀聯內部廣爲流傳的一個事例是，一回銀聯開通馬來西亞刷卡，銀聯有關部門寫了一個新聞稿，但是由於要層層簽報，先是部門內簽報，再是部門之間進行會籤，再簽報領導，最後簽出來了，但是早過了新聞時效。
這種運作機制，對銀聯的另外一個重大影響，就是對於公共關係的忽視。諸如銀聯繫統癱瘓、跨行查詢等相對銀聯的重大品牌危機，銀聯都未能及時主動反應，這也直接導致面臨VISA和萬事達強大競爭情況下，還面臨國內公衆輿論的強大“壟斷”壓力。
針對這些情況，銀聯告訴記者，已經採取了兩方面的措施：一是成立了品牌營銷部，專門開展品牌建設；再是成立服務奧運辦公室，提升北京的銀行卡受理環境。但是，這兩個改革措施，顯然離銀聯自身的體制問題還相去尚遠。
“從中國民族銀行卡產業發展的階段來說，央行現在保持銀聯對國內銀行卡轉接的壟斷是對的。從彌補成本角度，銀聯合理收費也是不錯的，但一定要建立一個合適的利益機制把自己和銀行捆綁起來，也與公衆建立一個很好的利益共享和溝通渠道。”復旦大學金融研究院楊青副教授說。
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