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華爲公司要求7000名員工“主動辭職”事件在全國引起強烈反響，在媒體連篇累牘的報道中，筆者注意到一個具有很強感情色彩的細節描寫：
“10月下旬的一天，肖可和部門另外幾名同事一上班就被叫進了總監辦公室。總監不是他們的直接領導，而是上一級管理者。‘大家都瞭解怎麼回事。’總監的開場白很自然。但接下來的話肖可聽着多少有些受傷。‘公司不是我們的家，大家要有打工意識。不要總談感情，關鍵是要看自己能不能有發展，對公司的貢獻和自己獲得的回報是不是成比例。’”“公司不是我們的家”，這句讓員工“聽着多少有些受傷”的話，不禁讓筆者想到一個話題：員工該不該把公司當作自己的家？
很多企業的管理者，可能都希望員工們都對企業對工作充滿熱情，都樂於看到在下班的鈴聲響過之後，很多員工仍然在埋頭工作的奉獻精神，也就是“把公司當作家”的精神。在市場經濟實行之前，中國的企業都是國有企業，那時流行着一句話，叫作工人是企業的主人翁，正面的宣傳都是號召員工對企業要有“主人翁的責任感”，其意思也是要員工把企業當作自己的家吧。市場經濟實行以後，誰是企業的主人，要以資本爲標準了，員工不再理所當然的是企業的主人，那麼員工是否還會有“主人”的意識？是否還會把“企業當作自己的家”呢？
筆者以爲，在市場經濟裏，既然員工不再理所當然的是企業的主人，那麼員工是否還會有“家”的意識，則取決於管理者，而不是員工。在管理者與員工的關係中，前者始終是處於主動地位，管理者如果把員工當作“家人”，在公司制度、企業文化中突出以人爲本，時常爲員工着想，使員工有了“家”的感覺，讓員工共同分享企業發展所帶來的利益，絕大多數員工自然會產生“知恩圖報”的情感，把企業的事當作自己家的事，形成員工與企業榮辱與共的氛圍。相反，如果公司管理者不把員工當作“家人”來看待，而是把員工只當作打工仔，當作臨時工，甚至有意或無意地把員工置於對立面，對員工處處設防，認爲只有靠非常嚴密的規章制度和監控系統才能保證員工不偷懶不偷工減料，那麼這種作法實際上在潛意識中就假定了一個前題：即如果沒有嚴密的監督，員工就一定會偷懶，因爲企業不是員工的，更不是員工的“家”，管理者的這種作法和想法淡化、忽視了員工可能本來具有的對企業的熱情和工作的主動性，並對員工形成強烈的心理暗示：這裏不是你的家；在沒有監督的時候，你“本應該”偷懶的；老闆和員工是對立的關係，是監督與被監督的關係。筆者也曾聽某單位的老總向中層幹部傳授管理經驗時說過：“要把你的下屬們當作敵人。”管理者這樣的思想意識落實在企業中，滲透到員工的意識中，那麼員工怎麼可能有“家”的意識呢？即使員工仍然懷着這種“感情”，也會有熱臉貼到冷屁股上的失落感。
當然，也不是所有的老闆都希望與員工談什麼感情，而是完全按照市場規則辦事，你給我打工，我付你報酬，兩者就是交易的關係。比如這個華爲公司，作爲上層管理者的總監已經直接了當地告訴員工“公司不是我們的家，大家要有打工意識。不要總談感情。”可憐這位員工之前並沒有意識到這一點，所以事到臨頭時便會有了“傷感”之情。而華爲公司這種故意規避新合同法，避免與員工籤無固定期限合同的作法，也明白無誤地向員工傳達了這位總監的想法。儘管華爲否認是爲了規避新合同法，但這不過是爲了應對輿論的譴責之聲。華爲的用意很明顯，它就是不想讓公司成爲員工的“家”，尤其是成爲老員工的“家”，不想讓員工把60歲以前的人生全部託付於公司。因爲它想汲取的只是員工二三十歲這段黃金工作期。
不過，換一個角度，華爲的這種想法也不是不可理解，企業是經濟動物，資本的本質就是逐利的，就是追求利潤的最大化。企業不是福利機構。所以華爲此舉也不盡是譴責之聲，也不乏理解、同情與支持。支持者的觀點主要是兩點：一是華爲爲員工提供了優厚的條件。的確，十億的補償金，華爲爲爭取員工的配合付出了很高的代價，有的員工在這次“主動辭職”再“競聘上崗”行動中賺了10多萬元，而且還獲得了5天的帶薪假期；二是在電子行業中，更新換代非常迅速，如果員工沒有激烈的競爭意識，老員工們沒有飯碗朝不保昔的危機感，企業的創新力就會衰退。
如此看來，企業也有企業的道理。那麼筆者還是要回到初始的話題，在市場經濟裏，員工還該不該把企業當作“家”，或者說要不要有奉獻精神？要不要做任何工作都要與企業討價還價，公平交易？企業還要不要談凝聚力？還要不要搞什麼“企業文化”？企業與員工的關係是不是應該完全市場化，只應保持單純的經濟關係？這樣做對企業以及員工，尤其是對企業來說，是利大於弊還是弊大於利？還有一個相關的問題，就是老員工是企業的包袱還是企業的財富？即使是包袱的話，那麼這是不是企業爲長遠發展而必須或者值得付出的人力成本？
據說經濟發達的日本，其企業普遍實行的是“終身制”，企業鼓勵員工以公司爲家，員工也經常不計報酬加班加點。有去過日本的朋友說，在日本，妻子對丈夫晚上在公司加班是習以爲常的，而且員工對企業有很高的忠誠度，不喜歡經常跳槽。企業也不太喜歡愛跳槽的人。
下面是2007年4月新華網的一段報道：“日本絕大部分企業都在實行員工終身制，只是固定員工的比例不同而已。一般來說大企業的固定工比例高於中小企業。上世紀90年代初，日本泡沫經濟破滅，進入長達10年的經濟衰退期，出現一股取消員工僱用終身制的風潮。爲降低人工費用，好多企業開始控制固定工的數量，而改用臨時工。但員工終身僱傭制在日本根深蒂固，隨着經濟的復甦，日本企業又對終身僱傭制的好處大加讚賞，認爲可以使員工死心塌地爲企業創新發展而勤奮工作。所以，員工終身聘用制在日本這個相對保守的社會還是受到廣泛認同。”
筆者沒有到日本企業考察過，不知道日本企業是如何把華爲所面臨的“終身制與企業創新能力”這個矛盾解決的，而且“日本企業又對終身僱傭制的好處大加讚賞，認爲可以使員工死心塌地爲企業創新發展而勤奮工作。”
日本企業在經濟衰退期的裁員是被迫的，而華爲的重籤合同是企業領導者在新法實行之前，爲避免“無固定期限合同”而不惜血本採取的自認爲是“高瞻遠矚的戰略舉措”。
新《勞動合同法》強制要求企業與員工簽訂無固定期限合同，立法者應該是主張員工把企業當作家的理念吧，但是他們也許沒想到在中國的企業界首先遇到的是華爲、沃爾碼等一批企業的管理層的以實際行動的強烈應對，或者說是反對。
那麼在中國的企業裏，員工是不是應該把企業當作“家”？企業要不要讓員工把企業當作“家”？還是就應根除這種原來國有企業的“舊觀念”，把“市場化”做到徹底——如果這是“市場化”的應有之義。我想這是一個值得企業管理者、勞動部門、工會組織、企業管理學者結合中國實際認真思考的問題。(海無邊)
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