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在不時的企業間惡俗商戰中,一個企業值得關注:它從不高調,卻得到高端消費人群的一致厚愛;它從沒說自己『最大』,卻得到行業『大佬們』的一致敬重。它就是中國家具業的領軍企業——聯邦家私。
『非主流』詮釋『正道』
杜澤華,這位聯邦家私的創始人和掌門人,就同聯邦家私所詮釋的內涵一樣,見到他,你的第一感覺:歷經的滄桑愈凸顯出其中國式儒雅,慢條斯理的講話中不時迸發出的短笑,使其厚重與活力似乎得到了先天式融合。
杜澤華說,『中國制造』要昇級為『中國創造』,必須走出低層次內耗的怪圈、回歸『正道』。
杜澤華對『中國制造』回歸『正道』的詮釋是,首先,回到事業的基石、企業的基石,重新塑造與時代進步匹配的價值觀,成為企業公民,告別所謂低成本、低價值的傳統經營模式,歷練成為繁榮商業生態和社會生態的中堅力量;其二,提昇『中國制造』在價值鏈的地位,從初級的產品模式進化轉型為服務模式,結合全球方興未艾的信息化科技革命,走出一條通向差異化和持續發展的新路;其三,實現管理組織、人纔和文化的變革,最終奠定『中國制造』在全球產業和價值鏈的傑出地位。
『活法』和『乾法』
記者:近一段時期,中國產業界不時爆出野蠻營銷、惡性競爭的事件,這是否意味著在當今商業社會,『利己』和『利他』就一定水火不相容?
杜澤華:你說的情況在家具業也不例外,『大賣場』大規模擴張為導向的市場模式正在引發惡性競爭。一方面,大賣場大規模積累的經營面積、成本、能力與市場容量發生根本矛盾;另一方面,這樣的矛盾引發了制造商、經銷商和大賣場關系的博弈,甚至引發商業資本和產業資本的對峙。這樣的模式如何昇級已經是整個行業不得不思考的問題。
最近,我給我們企業的中高層送了兩本書——稻盛和夫的《活法》和《乾法》。
作為日本『經營四聖』之一,稻盛和夫一生共親手創辦兩家公司——京瓷與KDDI,兩家公司日後均成為日本行業領頭羊,並躋身世界500強之列。稻盛和夫的成功哲學就是『自利利他』——『自利則生,利他則久』。這很值得我們中國產業界反思和學習:我們到底需要什麼樣的『活法』和『乾法』?
記者:你認為,『利他』哲學在中國有市場嗎?
杜澤華:不是有市場,必須要有市場。『自利』、不考慮『利他』,不就是所謂的『唯利是圖』嗎?你認為,一個急功近利、唯利是圖的企業會走得長遠嗎?
中國產業界需要集體反思的是:這種惡性、低俗的相互拼殺到底有沒有贏家?你搞我也會搞,最後肯定是一個雙輸的局面。所以,中國企業的『活法』必須回歸中國傳統文化的『正道』本源:講誠信、講用心、講利人、講責任。
記者:但聯邦的『活法』確實令人費解,現在,很多制造業都轉投房地產、投資等暴利行業,你卻還一直堅守在家具這個微利行業,是不是太保守了?
杜澤華:我身邊的很多朋友都說,『聯邦老土,有錢都不會賺』。聯邦堅持『一生專注一件事』從不動搖,用心把『一件事』做到最好。實際上,從上世紀90年代開始,聯邦就有很多機會做房地產,但我們還是抵制了這種誘惑。邏輯很簡單:暴利玩上癮了,哪還有心思做制造業?
『珠穆朗瑪峰』現象
記者:在中國,更多的企業選擇了跟進和模仿的快捷『乾法』,以所謂低成本規模優勢侵蝕到原先企業的既有領域,通過低層次血拼去搶市場,似乎有的企業還做得不錯。
杜澤華:是有一些企業采取模仿跟進策略似乎還取得了成功,而且規模做得驚人,這些企業有一個共同的特點,涉足的領域、行業很多。但你會發現,這些企業在每個領域都成不了龍頭,橕死也只能弄一個『千年老二』。
大家都知道珠穆朗瑪峰,但有誰知道珠穆朗瑪峰之後是哪個山頭?這就是『珠穆朗瑪峰』現象:一個企業如果沒有『絕活』,沒有別人無法比擬的核心競爭力不可能長久立足的,它短時期可能做得很大,但最後的命運很可能是泰坦尼克號。
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