|
||||
從2008年,到2010年,市場環境發生了天翻地覆變化。面對變化,所有企業必須積極或被動回答:如何應對?下一步怎麼走?
萬科給了一份答案。萬科總裁郁亮近日接受媒體訪問,談及對環境變化的認識,談及應對的辦法,對也在思考、摸索的企業,是個不錯的參考。
郁亮說:『我們不去預測政策會怎麼樣,只想在波動中,什麼變化最小』。作為企業,影響、改變政策,都不靠譜,靠譜的是,找出能力范圍內,風險最小,性價比最高的增長模式。
這種思維方法,價值在於對自我角色的把握。企業,可以用自己的行為影響政策、影響市場、影響用戶,但最本質的,是老老實實把產品做好,把風險降至最低。這種思維模式下,萬科行動方案主要抓住兩點:一是產品定位,牢牢盯住需求最廣、波動最小的普通住宅;二是加快資金周轉,不眼紅土地昇值、通貨膨脹帶來的『投機性收益』。
嘴邊的肉,不眼饞不咬一嘴,不那麼容易,郁亮透露,萬科並非神仙,雖然總公司意識到不應該賺土地昇值的錢,但有業績壓力、且單獨考核的各地分公司,心思不一樣,萬科內部曾經也很難統一認識統一行動。『2008年救了萬科,幫助內部統一了思想』。2008年,突如其來的市場風雲,房地產黑馬順馳落馬,更多陷入資金鏈斷裂陷阱的企業東奔西撞。只是,很多企業在熬過大半年『冬天』後,喘過氣緩過勁來,嘆息『大難不死』之餘,從『大難』中嗅到血腥味,徹底決絕改變增長模式的,卻非常罕見,而萬科,卻因此贏得共識。
在很多房地產商眼裡,保障房建設與自身商業利益衝突,不乏出於自身利益考量者,猛烈攻擊保障房等一系列政策。郁亮的看法截然相反——保障房是對行業最大的保護。一個行業,不管出於自身原因還是其他社會原因,如果導致社會群起攻之,甚至影響社會穩定,希望何在?未來何在?其實跟坐在火山口沒什麼區別。只有處於明確、穩定的環境,企業的用戶非常明確,發展纔可能持續。 2010年,多輪宏觀調控風暴中,萬科全年銷售突破1000億元。這是一個可能復制的奇跡,因為奇跡來自對自身對市場對社會發展規律的深刻認識。(完)
請您文明上網、理性發言並遵守相關規定,在註冊後發表評論。 | ||||