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黃河:各位領導、各位來賓:今天非常的高興在下面的一段時間內跟大家探討有關諮詢和服務的業務模式。組委會當初跟我接洽的時候,我說這個主題主要是講期貨的投資諮詢,跟管理諮詢不是那麼的直接相關,我說不來了吧?接下來我們大家一起探討諮詢業務模式不管在哪個行業都有共性的東西,今天跟大家分享一下有關諮詢服務的模式。
我今天的內容主要是分成兩塊:一個是針對機構的,如果你的客戶是機構,那就簡單的介紹一下波士頓公司在諮詢行業的一個成功的關鍵因素。還有時間的話,會簡單的講一下私人銀行的成功因素,目前國內主要是對機構客戶、法人客戶的投資諮詢,但是逐步的也一定會滲入到高價值的個人客戶層面,我們從兩個角度的層面分享一下對於投資諮詢業務有沒有幫助。波士頓諮詢公司部分同事可能知道,是一家全球性的諮詢公司,服務於一些全球性的頂尖企業,在過去的30年中取得了非常大的成就,圖上顯示出了我們的一些成果,專業的諮詢顧問我們是不到5000人,這樣一算就可以得出人均的產出是40萬美元,人均顧問的產出超過了60萬美元。由於我們是一個沒有產品的機構,給客戶最後的一個產品也就是薄薄的幾十頁,或者是厚厚的一百頁的報告,爲什麼用戶願意付出成百上千萬美元的費用?是因爲期貨投資諮詢的時候會面臨很大的一個問題,就是如何收費?在大中華地區,我們華人,跟臺灣的同事探討的時候,沒有一個具體的產品,僅僅是一個投資諮詢的建議,客戶願意付費嗎?或者是僅僅的把你的投資諮詢業務模式藏在其他的業務模式當中去了,可能就會跟銀行一樣做成了一個同質化的拼價格的局面當中去了。我們分享一下波士頓諮詢公司是怎麼做的?
波士頓諮詢公司是整合了多個方面的因素,今天是分享七點:首先是很明確的目標和價值,你必須要爲客戶創造可持續的價值,客戶纔會讓你也從中受益,如果你做不到這一點,你一定會面臨這種收費的方式,服務的模式,因爲我們畢竟不是做學術研究的,這個目標和價值是非常的關鍵。第二點,可以說目前的國內很多企業普遍缺乏的一點,就是要基於客戶的細分分析客戶非常需要的具體需求。舉一個例子,咱們的銀行,無論是對公,是在銀監會中國銀行保護好的情況下,大家靠量去發展業務,沒有很好的做到客戶細分,功能中介,十家股份制的銀行服務什麼樣的細分客戶並沒有深入的思考。對私,國內的模式大家很清楚,50-800萬是財富客戶,800萬以上是私人銀行客戶,50萬以下是普通客戶。所以這樣並沒有進行細分,導致了大家都是類似的產品,類似的服務的情況下進行了競爭。大家看起來是幾乎沒有什麼差異化,我們同樣的期貨投資諮詢也要避免這個局面,否則會淪落到這樣的惡性循環當中。
第三點是非常關鍵的一個項目的組織結構,保護每個層級的人有效的貢獻自己的專長。第四點是一套行之有效的工具和方法,這樣先建立品牌,同時也可以讓你的人員非常快速的深入到問題當中,我們的投資諮詢應該考慮我們公司有自己已經成形的工具和方法,研究所是一個很好的途徑,最後還是要系統化和工具化。第五點是要有很好的合作。第六點是有完善的業務流程。第七點是有全球化的知識庫和數據庫的整合。這樣可以實現跨地區、跨行業的總結、昇華和提高。我相信這樣的七點對於我們的期貨投資諮詢都會有所啓迪,下面我花一點時間展開。
第一點,致力於爲客戶創造更高、更好的價值,在MA被企業併購和整合的效果,和我們合作的過程當中,高於業內的平均值,可以創造看得見的,實實在在得用錢算得出的價值,這樣的情況下客戶纔會願意付錢給我們,這是做所有的做諮詢行業最重要的一點。這裏舉一個例子,我們跟歐洲的一個客戶在中國實施銷售優化的項目,同樣我們取得了兩方面的成就,一方面是幫助了整個的銷售收入有可能提高20%,這一塊的增長。與此同時可以大大的節約銷售成本,所以客戶願意爲我們付出成百上千萬美元的合作。這是體現了一種目標和價值。
第二點,客戶細分。BCG爲客戶的服務的前提是根據客戶不同的需求進行了客戶的細分,有針對性的提供服務。我們的一個個小塊細分出來,我們都有相應的瞭解他們的需求是什麼?可能對我們的借鑑意義就是今後我們在國內剛開始做法人的投資諮詢,我們的客戶分成哪幾類,是不是簡單的用一些金額,就能夠進行分類?真正的做得好的話,必須要按照行業、大小和各個業務的一些具體的特點來進行客戶的細分。舉個例子,比如說我在經常從事的金融行業,我們的細分就非常的仔細,這一頁就是給大家看一下我們細分的一些核心的主題。對每一個主題我們都有相應的專長,只有達到這個程度,才能極高的提升你在客戶心目中的分量,纔會相信你是真正的專家,願意付出這麼多的諮詢費,願意和你合作。
剛纔講的第一個是目標,第二個就是客戶細分。很快的講第三點,該是項目的組織機構。對於一個機構客戶,特別是大型的機構客戶,僅僅依靠一個合夥人,或者是一兩個基金經理是不能完成它的項目的,有我們這樣的合夥人、董事,還專家合夥人、董事,還有下面的諮詢經理團隊,每個層級都有相應的任務,只有把團隊的專長好好的發揮起來,才能說服客戶,真正的展開有效的服務。這可能也是我們今後做期貨投資諮詢,特別是針對大中型客戶的時候,必須要考慮的一種方式。僅僅是依賴於一個客戶經理,是很難達到效果的。
今天早上的時候,劉會長還有剛纔臺灣的專家發言的時候都提到了人才的重要性。同樣,對於我們這些管理諮詢來說,人才也是最核心的價值,對於人才的定義,專業的諮詢公司會做得非常的前衛,到位,從招聘開始,比如說BCG就希望看到一個顧問具備這方面的能力,比如說實用主義,構建能力、邏輯能力、分析能力等等,從招聘開始,都是一步步的衡量我招的這個人有沒有這方面的基本能力,或者是有沒有學習這方面基本能力的潛質,每一級往上升,對他的提升,最後做到合夥人,一樣也要看這方面的能力。首先,我們定義好,要具備做這個行業哪些基本的能力,而且這些能力是如何描述的?這樣你纔能有的放矢的從根上招到有潛質的人,在今後的發展過程當中,這些人也是具備這些綜合能力的。還有大量的英文,還有一些在工作中本身通過實際工作獲得的培訓,從領導那裏獲得的學習和培訓,還有專門的課程。這種一系列的培訓,但是核心還是第一要定義好哪些能力對我們重要的,同樣的作爲期貨投資諮詢也是一樣,哪些方面的能力對這個行業是最重要的。不能說最後每個點都重要,有15個大綱,這樣就是每個重點都不是重點了,再想去進行資格考試就有困難了,要找出對這個行業最有幫助的要點。
另外,人才不僅僅是說你自己一個公司,比如說今天南華期貨、永安期貨都有一定的規模了,不能說我的北京分公司有這個能力,是在全國的範圍內,全國的公司都應該有這個能力。波士頓是對每一個項目,在全球都配備了這樣的專業顧問團隊,讓這個能力是高層次、大視角、國際化的,同時跟國內的情況又可以很好的結合。剛纔花了比較多的時間講了人這個方面。
第四點是關於人的方法。60年代BCG提出了波士頓經典矩陣,上過商學院課程的人都知道,波士頓諮詢公司在過去的40年裏服務了很多的業界,提出了很多的方法,提升了波士頓公司在業界的品牌,我們說要避免同質化的競爭,要提升自己的品牌,不光是多參會,多報告,而是真正的形成自己的業界的拳頭產品,是概念或者是工具,我們是沒有產品的,就要形成我們拳頭的大家認可的方法和工具,就可以極大的提升在大的機構客戶的心目中你的專業品牌。
第五點,我們不能以爲自己是專家,客戶什麼都不懂,在實際的工作中,我們會有密切的交流和合作。具體有一些程序,時間的關係這裏不細講了,有興趣的話,可以在會後仔細的看一下。第六點是根據每個項目的要求建立切實的工作計劃,保證諮詢服務工作的順利實施。你要有一些共性的流程,否則會有一些流程上會失控,在範圍和時間上,以及最後的成就上,對於我們的期貨投資諮詢也是如此,對每一個公司來說,你要有一定的靈活性的工作流程。第七點,是一個全球的知識庫和數據庫,我們現在沒有走出去,至少要建一個全國性的知識庫和數據庫,以方便你的顧問和研究人員很快的找到關鍵的數據,這樣建立研究所,研究所研究什麼都是值得每個期貨公司深刻思考的地方。
剛纔我是花了比較多的時間,介紹了波士頓諮詢公司如何整合和協調多方面的關鍵成功因素,來幫助法人客戶和大型法人客戶同時實現自己的價值,概括起來就是七點,目標和價值,爲客戶創造可持續的價值從而自己獲益。第二點是自我的細分,而不僅僅是從大小上細分。第三個是項目金字塔的組織機構。第四個是工具和方法。第五點是客戶的深入合作。第六個是工作流程,第七個是全球的知識庫和數據庫。這樣的幾點,希望對各位發展自己的投資諮詢業務的時候有所啓迪。接下來我講一下對於今後的私人銀行比較重要的成功要素,這裏不具體的講每一頁的內容了。
概括而言,私人銀行成功經營有這樣的幾個關鍵成功要素,對於我們今後的工作看看有沒有可參考性:第一點是提升客戶的體驗,只有提升客戶的體驗了,才能制定真正的差異化的戰略,否則一定又是陷入同質化,或者是拼價格、拼規模。第二點是實施明確的客戶和客戶經理的細分,客戶進行了細分了,你的客戶經理也要相應的進行細分,不能像一些國有銀行一樣的搞對公貸款,不能同一個區爲了同一個客戶相互之間打架了,客戶還沒有講,自己就說了要下調多少的利率了第三點是建設高效的客戶經理團隊,第四個統一的統一理財流程。第五點是建立以客戶爲導向的組織架構。我是拋磚引玉,希望大家可以啓迪性的想一下,對於我們的期貨投資諮詢的成功因素是不是受益。有關的詳細內容就不再花時間講了,大家有可能可以在會後再看一下。概括而言,今天我希望剛纔的一刻鐘,從兩個行業既相似又有一些不同,概括出來的一些關鍵成功因素,希望對在座的各位,對我們國家在金融期貨投資諮詢方面有所幫助。謝謝大家!