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●在黑電方面,等離子屏是長虹電視的競爭優勢,將爲長虹智能電視帶來巨大的增值空間
●在白電領域,長虹擁有智能冰箱、空調的核心關鍵器件,白電產業羣增長潛力依然很大
●長虹正在構建“智能戰略”產業生態圈,依靠“7+3”產業集羣,打造全產業鏈競爭力
基於產業跨度、管理精度和技術深度的大提升,長虹日前提出價值規模雙增長,爲我省推進新型工業化道路的探索,展現了清晰的思路。
長虹首次對外宣稱,將通過起跑、加速、衝刺三個階段,實現有價值的發展,在C時代下重塑產業龍頭地位。而今,長虹已經在內部構建了“7+3”的產業平臺,以“動車組”的組織架構形式,依靠以黑電、白電、IT通訊爲主要的“7+3”產業集羣,以及掌握核心器件和關鍵部件,打造全產業鏈競爭力。
基礎“7+3”佈局產業集羣
如今,長虹已經從一個偏安西南的小廠,成長爲一家多元化、綜合性跨國企業集團。集團資產規模從2004年70多億的淨資產和200億左右的總資產分別發展到目前的淨資產過200億、總資產500億左右的規模,增值比達到年均23.5%。
“一個企業永遠要尋求新的發展,因此沒有成功的喜悅,只有成長的煩惱。”長虹集團副董事長、四川長虹總經理劉體斌認爲,長虹必須年年
有發展,不斷朝着新的夢想前進。
長虹不僅要發展,還要跨越式發展。日前,長虹確定的下一階段的經營目標是:經過起跑、加速、衝刺等三步,2013年整體銷售收入要達到1000億元;到2015年,長虹集團計劃整體收入將達到1500億元。
在宣佈三年到五年規劃之時,長虹集團的內部改革框架已定。即被稱爲“7+3”產業動車組模式的產
業平臺,包括多媒體、家用電器、服務、軍工、海外、新興產業、零部件等7個產業集團和長虹置業、長虹佳華、國虹通訊等3個直屬事業部的組織架構。1000億的整體目標正是被分解到“7+3”的十大事業羣頭上。
長虹構建的“7+3”產業平臺,就是要通過組織架構的調整,讓“權、責、利、資源”四位一體的動車組,承載着長虹的重任,引領長虹價值規模增長。
優勢“白+黑”核心主業增長
作爲一個老牌家電企業,長虹不僅在黑電、白電、IT通訊領域擁有許多獨特的優勢,並且掌握了一些核心器件和關鍵部件的技術,要實現千億元的銷售,其實並不難。
在黑電方面,長虹以“修道”、“借道”、“循道”三種方式向彩電上游的顯示屏進軍。目前,長虹42寸以上高清、全高清3D等離子顯示屏全面量產,綜合良品率超過90%,與三星、松下實現同等水平。
“等離子屏是確立長虹電視最大差異化的競爭優勢,將爲長虹智能電視帶來巨大的增值空間。未來3年,長虹電視產業預計保持20-25%的增速。”全球現有PDP項目的也就4家,松下、三星、LG、長虹。長虹“修道”掌握這一核心技術,就能在差異化競爭中佔據獨特優勢。
另外,長虹還“借道”臺灣友達公司,合資成立長智光電,在綿陽生產液晶電視模組;還“循道”成立虹視公司,研製下一代新型顯示器—OLED。
在白電領域,長虹擁有智能冰箱(空調)的核心關鍵器件。未來,長虹的白電產業羣增長潛力將依然很大,主要包括長虹控股的美菱電器,華意壓縮兩家上市公司,產品包括智能冰箱、智能空調、智能壓縮機等。
在智能壓縮機的變頻、高效、小型化方面,華意不僅佔領了國內高端市場,而且出口14個歐洲國家,是國內最大的壓縮機出口企業。而華意智能壓縮機的目標,就是要在3年內做到全球產量第一。
方向構造智能終端生態圈
作爲智能化技術與內容服務提供者,長虹憑藉嵌入式軟件、SOC芯片等智能技術的應用,在智能電視、智能手機、智能移動終端領域、聯動移動、聯通、電信等運營服務商構建“智能戰略”產業生態圈,大力推進智能電視爲中心的智能家居生活。
通過整合公司內部研發、渠道、產品、服務、信息等內部資源,與相關外部力量構建技術聯盟,憑藉新型的競爭合作模式,形成了長虹全新的商業運營模式。
2009年,長虹與TCL成立歡網科技的基礎上,利用歡網平臺
進一步整合智能電視內容外部資源,對智能電視進行內容平臺升級。2010年,長虹啓動智能電視開發,在當年3月推出3D多屏智能電視,率先在國內實現電視、電腦、智能手機多屏互動,鞏固了長虹在電視領域的行業地位。
在中國消費電子裏面,手機依然被國外品牌主導。智能化時代來臨後,國內企業迎來了很多機會,但是要想做大還是比較難。長虹當然不會放棄這個機會,長虹表示將與國際大公司合作,預計長虹的智能手機在不久後將面世。
轉型挺進國際高端製造市場
圍繞發展經營目標,長虹提出了三個轉型方案。
首先,長虹要實現從裝配型製造業向高端製造業轉型。劉體斌認爲,未來長虹不能當“搬運工”,把別人零部件買過來,上幾顆螺絲釘,銷售收入看起來一大堆,但利潤率不高。要從低附加值製造業向高附加值製造業轉型,就要在PDP、LED、OLED等核心器件和智能壓縮機的項目建設和合作,提升產業鏈關鍵資源的擁有權。
第二個轉型,就是要實現從純製造業向以製造業爲基礎的服務業轉型。近年來,長虹把原來的職能部門公司化,建立了物流公司,承擔家電售後服務的快益點公司、以信息化諮詢與軟件開發的虹信軟件公司、覆蓋三四級城市(縣鄉鎮)家電連鎖專賣渠道的樂家易公司和廢舊家電處理的格潤公司。
爲了進一步提升服務業發展,長虹表示將大力發展長虹佳華爲主的IT數碼分銷業務。在終端渠道建設方面,將在三四級市場建設長虹自己的連鎖經營店,“今年的目標是建立三千個
以上,2012年之前要達到一萬家以上。”
就這樣,長虹原來的職能部門,走上了一條產業化和市場化的道路。這些以前本來是“圈養”的部門,現在被“放養”出去。長虹下了指標,要通過服務業務能力的錘鍊,促進製造業的升級。通過整合產業集團內部優勢資源,從物流、IT、售後、回收、保稅等各方面爲客戶提供一攬子獨特的高附加值的解決方案,力爭2013年爲集團收入比重貢獻增長達到30%以上。
長虹的第三個轉型是國際化。目前長虹已經在印尼、澳洲、捷克、俄羅斯、韓國、巴基斯坦等地設立子公司,產品售往全球100多個國家和地區。後期長虹打算以海外子公司爲戰略根據地,實施自主品牌業務推廣,力爭用三到五年的時間,海外銷售收入在集團佔比提高到20%以上。
產業佈局、技術積累、組織變革……長虹正蓄勢待發,在C時代快速奔跑,對於3年1000億元的目標,長虹信心十足。
華西都市報記者屈詠梅