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卡夫食品也要分拆了。在股市低迷、經濟發展面臨諸多不確定因素之時,企業分拆成爲越來越多的跨國公司整合業務的一個重要取向。
企業分拆是企業併購的逆向操作。一般而言,企業資產重組的方式有兩種:一種是通過收購和兼併使企業資產規模擴張,另一種是通過分拆和出售使企業資產規模收縮。與擴張相比,將原來的公司一分爲幾或從原有公司分出一部分成立一個獨立的公司,可以是處置非核心資產的一個策略,也可以是爲了更爲專注旗下各自有差異的專業,還可以是爲了開發某一部門的價值而給它一個更爲獨立的管理層結構吸引外來投資。可以說,擴張與收縮,目的都是爲了揚長和避短。
基於經濟形勢,今年以來,分拆在全球併購活動中的份額上升至創紀錄水平。剝離和資產出售佔到全球交易撮合的一半左右,在美國尤甚,此類活動較2010年上半年增長逾40%。今年初,摩托羅拉這家已有83年曆史的整體性通信公司,正式一拆爲二爲負責智能手機和機頂盒業務的摩托羅拉移動公司和提供企業解決方案的摩托羅拉解決方案公司,分拆後的兩家公司各自於紐交所獨立上市。此前,摩托羅拉創造了幾十年的移動通信輝煌歷史,2004年更是藉助刀鋒手機的上市,達到手機業務頂峯,曾佔據全球最暢銷手機的榜首。到2007年,摩托羅拉手機業務一度佔到公司總營收的三分之二。但在刀鋒之後,摩托羅拉並沒有及時創新,仍僅依靠刀鋒系列,其手機軟件系統平臺也落後於諾基亞等公司,手機銷售開始下滑乃至虧損,2008年開始一路走下坡,公司股東開始向摩托羅拉施壓,要求其通過分拆來提升企業價值。摩托羅拉的拆分並不是個例,全球最大的製藥商輝瑞公司7月份也表示,計劃出售或剝離旗下的動物保健和營養品兩大業務部門,擬將所得收益用於回購股票和研發新藥。這兩項業務的年銷售額達55億美元,佔輝瑞總營收的8%。輝瑞首席執行官艾恩·裏德表示,由於這兩項業務與輝瑞的核心業務存在明顯差別,剝離後這兩項業務也許能在公司以外實現價值的最大化,等方案確定後,交易將在之後的12個月至24個月內完成。西門子公司也宣佈,今年10月要將原來的可更新能源部改組爲兩個獨立的部門——風能部與太陽能和水電部,拆分是因爲風能和太陽能的市場發展水平差異很大,在風能部,西門子將繼續擴大產業化和國際化,而在新的太陽能和水電部,西門子將推進太陽能領域的研發以增加競爭力。
在經濟快速增長期間,跨國公司通常採取積極主動的多元化發展戰略,大量併購與主業關聯度不十分高的企業,多方出擊,以期“做大做強”。然而,“大”並不等於“強”。一些兼併收購來的企業或資產,要麼資產專用性不高,要麼與本企業的資產互補性不強,結果導致公司旗下各個事業部的發展存在不均衡,協同效應下降甚至爲負,難以有效抵禦風險的衝擊。因此,在經濟發展放緩期間,適當收縮,將專用性不高的資產剝離,把互補性不強的下屬企業分拆出去,強化核心業務,實現資源的最優配置,就成了許多跨國公司的經營戰略。
分拆,形式上看是資本的運作方式,實質上體現的是企業的一種價值管理,即以專注專業增強主業價值。成熟的資本市場向來對業務繁雜、主業不清的公司普遍估值不高,跨國公司業務分拆是一個從聚合市場走向細分市場的過程,分拆後公司將形成清晰的戰略和經營管控模式,這在一定程度上有利於資本市場對其重新定位和估值,有利於吸引投資者。
目前市場的趨勢是純正和專業,即由混合競爭走向專業化競爭。“大”並不等於“強”,而“專”與“強”卻是密不可分的。分拆是企業的再造和經營過程重構,也是一種順勢而爲。