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滄海橫流方顯英雄本色,淡市弱市才現車企實力。在車市頻頻剎車的大勢之下,東風日產卻成功實現“淡市超車”。
本週,來自乘聯會的數據顯示,東風日產前10月實現銷量65.7萬輛,同比增速達到19.3%。這一增速比乘用車整體增速高出2倍。東風日產副總經理任勇頗具信心地表示,根據目前東風日產的銷售形勢判斷,2011年的銷量肯定會在80萬輛出頭。
由此,可以預見,東風日產在年中一舉超越北京現代,躍居行業第四的地位,將得到進一步鞏固。在今年淡市之下,東風日產再次強勢增長,演繹了“淡市超車”的好戲。
那麼,從2009年的“彎道超車”,到2011年的“淡市超車”,發展迅猛的東風日產何以在跌宕起伏的中國車市實現步步爲贏呢?就此,東風日產負責人近日接受了專訪。
精準把握消費新風尚
產品線“核動力”全面爆發
淡市之下,中國車市第一陣營車企仍能保持較高增長速度,這關鍵在於產品的佈局。目前,東風日產和上海通用一樣擁有涵蓋各個細分市場的車型品牌。
“東風日產一直以來以‘領先半步’的運營策略而享譽行業,從一開始,就將這個策略運用到車型佈局上,從商品企劃到研發設計、車型導入,無不站在深刻洞察、把握消費新風尚上。“東風日產相關人士介紹。
在過去10個月中,東風日產除新天籟突破“雅凱”的壟斷、實現“淡市超車”之外,在SUV更是以成功的車型佈局策略,成爲這一細分市場“淡市超車”的典範。東風日產在SUV車型的佈局始於2008年。東風日產在一年之內連續引入兩款SUV車型逍客與奇駿。隨着細分市場升溫和這兩款車型的產品價值逐步顯露,市場銷量迅速提升。從最初引入的月銷3000輛增長到現在月銷量萬輛以上,逍客更實現了3年4倍的高速增長。而在高端SUV不斷升溫的大勢下,東風日產豪華車型樓蘭在進一步完善東風日產SUV產品佈局的同時,將更進一步奠定其在高端車型領域的話語權。
筆者掌握的數據顯示,東風日產成立8年來推出的每一款車型都獲得巨大成功,實現了5款車型月銷量過萬,全車系進入細分市場前四強的驕人業績。據瞭解,東風日產今年10月份全車系銷量達71032輛,同比增長36%,其中,新天籟、軒逸、新騏達、新逍客、新陽光五款主力車型銷量齊齊過萬輛。這無疑成爲東風日產產品線核動力全面爆發的最生動註腳。面對持續旺盛的入門級消費市場,東風日產下一重要舉措爲推出啓辰品牌。
任勇表示,“消費者生活水平在提高,消費理念更加成熟,尤其是二三線市場,在經濟快速發展之後,擁有一輛車的需求愈加強烈,啓辰的推出就是爲了更好地滿足這個新興市場。”另據東風日產市場銷售總部副總部長兼銷售部部長楊嵩透露,東風日產啓辰首款量產車型將在今年廣州車展首次亮相,並將於明年上半年正式上市。爲此,東風日產也給啓辰制訂了底氣十足的銷量目標:5年推出至少5款車,累計銷售30萬輛。
得二三線市場得天下
提前佈局新興市場
除了產品佈局之外,東風日產“淡市超車”的動力更來自於對區域市場發展的洞悉。從四年前開始,東風日產率先在業界佈局二三線市場。據瞭解,二三線市場對東風日產整體銷售量的貢獻率早在2008年已達到近50%,近年來更呈現上升態勢。
據統計,從2003年到2010年,東風日產一級營銷網點數量增長了362%;二級營銷網點數量增幅更高達245%。現在二三線城市對東風日產銷售貢獻已經超過了50%。任勇早前強調,東風日產在快速下沉到二三線城市的同時,更要不斷優化營銷網絡,通過標杆管理、流程優化以及新業務的導入,提升二三線市場營銷網絡的競爭力,實現單店效率、效益和顧客滿意度始終處於行業領先水平。
當“得二三線市場者得天下”日益成爲共識,其它車企積極實施渠道下沉時,對於東風日產來說,鞏固領先優勢成爲企業發展壯大的必要條件。在此背景下,今年6月份東風日產對外宣佈正式啓動“縱橫中國”中小城市營銷項目,併發布全新市場營銷利器“都市新快線”,把目光從已飽和的一、二線市場投向逐漸崛起的三、四、五線市場,爲實現年產銷百萬輛奠定基礎。
同時,東風日產以“本土化”、“創新化”、“持續化”爲核心快速滲入空白市場,水平延伸終端業務。任勇透露了東風日產在區域市場運營的目標,“我們將持續挖掘每個城市每個專營店最後一輛車型的潛力,也致力於爲每一個渴望購車的消費者提供最便捷的購車渠道和最合適的車型。水平事業方面,繼續保持二手車、汽車保險、易租車、車載信息、車主卡等業務的行業標杆地位。”
打造前瞻型供應鏈
奠定穩固的增長支撐點
如果說,前瞻性的產品佈局與區域市場佈局是東風日產市場成功的左右手,那麼前瞻性的供應鏈則爲前兩者提供了穩固的根基。在供應鏈層面,汽車行業大都忽視對價值鏈上潛在資源的開發,也容易忽視對價值鏈各環節的管理。而東風日產非常重視與合作伙伴的合作,並能將這種合作轉化成敦促雙方成長的共贏關係。
早在2000年風神創業時期,東風日產與寶鋼集團的創造性開展黨建合作創舉,被業界譽爲鋼鐵與汽車行業“不可複製的”全面戰略合作模式。雙方共14個基層黨委參與,在資源緊張時,雙方召開了黨建峯會,2009年東風日產面臨增產13萬臺的壓力,寶鋼黨委在峯會上主動提出,“東風日產有多少發動機,寶鋼就供應多少車身”的口號,爲此專門成立了資源保證團隊,做到東風日產訂單天天讀,從而全面及時保證急劇增加的鋼材需求,保證了東風日產生產所需。今年日本地震,寶鋼及時爲東風日產製定緊急應對方案,讓東風日產能在衆多日系車企中首先恢復穩定的生產。面向未來發展,雙方更共同進行戰略規劃,確保寶鋼產能與東風日產產量增長相匹配。
與寶鋼的成功合作,只是東風日前衆多全價值鏈案例中的一個而已。若沒有前瞻性佈局,沒有長時間與供應商之間的技術積累和研發資金的投入,東風日產不可能短期內就達到了與日產本土產品相同甚至更高的品質。
“這種體系力的建立過程,就是一個企業真正實現從單純的製造工廠到全體系建制公司的過程。”任勇喜歡把“全價值鏈競爭力”作爲考覈東風日產的最核心指標。“本土化是其中最重要的組成部分。”
在汽車市場頻頻猛踩剎車,競爭愈加殘酷的大環境下,東風日產一如既往保持了又快又好的強勢增長,得益於其8年紮實的全價值鏈競爭體系打造和持續改善,市場根基牢固,車型衆多,渠道佈局成熟合理,營銷體系完善,抗壓能力強。更重要的是,憑藉“領先半步”的發展理念,東風日產處處搶先佈局,從領先半步到步步爲贏,體現了精準的市場洞察力與卓越於行業發展的前瞻力,這也是東風日產能夠實現“淡市超車”的關鍵所在。
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