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皇明致力糾偏被誤讀的全球新能源
——訪皇明太陽能股份有限公司董事長黃鳴
在山東德州新區,一座被稱爲“太陽城”的巨型建築拔地而起,一條河流靜靜地橫穿而過。這就是十年前以太陽能起家的皇明太陽能公司董事長黃鳴自己設計、施工的“太陽谷”。有人把黃鳴稱作太陽能領域的教父,也有人說黃鳴是空想家,還有人說黃鳴是太陽能瘋子。這個巨型建築或許就是最好的見證。有人說,如果黃鳴當年不做太陽谷和蔚來城,而是投入到光伏行業製造的話,皇明早在很多年前就已經上市,而黃鳴本人也可能早成爲首富了。
理想與現實總是一線之隔,天才和瘋子總相伴隨。在太陽能領域,黃鳴被稱爲看不懂的異類。
“看不懂就不投”
甭管發展得多快,作爲民營企業賺到的每一分錢都是血汗錢。要是把自己血汗錢在國家政策上下賭注,也太不靠譜了。
《中國經營報》:2011年光伏產業虧損較大,但皇明由於前幾年對於光伏行業的謹慎,避過此劫,你怎麼評價當時的選擇?
黃鳴:按道理來說,我在2000年就可以做光伏發電了。所以後來有人說我要是當時投了,今天就是“首富”了。我的想法是,“首富”之類的問題,並不是所我關注的。現在也有人說,“黃總,全行業虧損,現在你應該笑了。”從終端應用這塊來看,現在大家都覺得皇明有先見之明,成爲目前光伏行業中極少能贏利的企業。但我笑不起來,因爲現在這個行業的發展仍然是不可持續的。
《中國經營報》:當時的光伏戰略是如何決策的?
黃鳴:2000年我們就在調查全球光伏市場。我當時調查了世界各地的光伏市場,比如美國、德國、日本等國市場,當時我就認爲這個行業一定會有大的發展,但判斷不準什麼時候這個市場會起來。最主要的原因是我看不懂,政府補貼到什麼程度,補貼到什麼時候,市場才能起來。所以當時我是不敢投。我當時認爲,這個市場如果僅靠政府的補貼生存,波動性就會很大,存在很大的不確定性。甚至會受到政府選舉的影響,比如德國總理默克爾上臺前聲稱反對光伏補貼,但她上臺以後又不反對了。這些不確定因素都會對企業決策造成影響。
《中國經營報》:但是後來越來越多的企業進入光伏發電領域,進行鉅額投資,如無錫尚德等等。當大家蜂擁到市場進行投資,而且國外市場確實很大,你還沒動心嗎?
黃鳴:當然動心了,很糾結,非常糾結。當時我的兩個高管,他們都很反對只是做光熱。但是考慮到如果我們當時轉向光伏,未來搞太陽谷就沒錢了。可能會先期投入幾十個億,再加貸款,可能短時間內上百億就進去了。但最終我選擇了投太陽谷。當時所有人都說我錯了,說我丟了機會,兩個高管還爲此最終離開了公司,他們認爲我思想老化了,不思進取,不敢突破。但我的想法是,那樣的突破,從藍海轉移到紅海,纔是真正的瘋子呢!
甭管發展得多快,作爲民營企業賺到的每一分錢都是血汗錢。要是把自己血汗錢在國家政策上下賭注,也太不靠譜了。當時進行決策時,我的壓力非常大。其他光伏企業增長那麼快,還有的企業主因爲光伏行業的爆發成爲首富,十多家上市公司都得到巨資融資,這一直對我們有很大的誘惑和壓力。
以前,皇明太陽能是全國太陽能的老大,結果光伏企業製造一上來,老大地位一下子就不復存在了。我們當時也很疑惑,這個行業怎麼這麼快呀?我是真的看不懂,一點也看不懂。我想也許我真的落後了。但是正因爲我看不懂,我就不會進入,我就服氣。2008年金融危機後,光伏企業危在旦夕,下滑了一段時間。但過了一段時間,嘩地又一下子反彈上來了。這一輪更猛更瘋狂,更多的企業進入了。我們其實一直在做調研,一直沒有放棄,只是一直不敢動。不是謹慎,而是看不懂。看不懂怎麼能投資呢?
“很多企業不成熟,還不如農民種白菜”
這十幾年光伏產業之所以出現很多的副作用,關鍵在於政府主導嚴重,使得這個行業嚴重偏離產業規律和經濟規律。
《中國經營報》:看來,你是個比較另類的人。
黃鳴:確實,我一直被別人看不懂,算是一個另類的人。在別人巨資進入光伏發電市場的同時,我們相對謹慎,選擇了光熱領域。在光熱上,我們自己確實也有很多工作要做。皇明並不是放棄光伏市場,但是我們的思路和別人完全不一樣,補貼的市場我不要,我要的是終端應用,要開創一個新的產品和領域。我們並不甘心放棄光伏這個市場,因此我們選擇了一種笨辦法——做終端產品的推廣應用,比如光伏燈具,光伏建築一體化BIPV的設計。而光伏產品的多元化,使得我們產品的可靠性、企業的穩定性強多了。近期我們召開了一系列光伏行業的研討會,準備在光伏行業過冬的時候逆勢而上,全面進軍光伏發電市場。但是我們並不準備投入更多的設備去擴張。
《中國經營報》:你這次選擇逆勢而上的原因是什麼?
黃鳴:一方面,現在我們在歐洲的很多地方口碑很好。這些年我們專心做光伏應用的終端產品,同時確保終端產品的壽命和終端的可靠性。前幾年我曾告訴過當地人,我們在做太陽谷,在做未來的太陽能建築,而現在我們做出來了。外國人更相信有理想的人,而且相信能夠把理想轉換成現實的人。他們最關心是產品的質量、壽命和可靠性,而不是多低的價格。另一方面,現在國內光伏企業的生產能力都起來了,我們還可以貼牌,讓有生產能力的企業按照我們的標準生產製造,然後出口。我認爲,像光伏電池板,有可能很快就過時了,所以我們不準備重新投入設備。
《中國經營報》:目前光伏發電領域競爭激烈,你如何看未來的形勢?
黃鳴:中國企業在光伏製造業的投入產出嚴重失衡了。目前甚至還有國家用反傾銷來抵制中國的光伏產品。其實中國企業在整個產業鏈上當了冤大頭,中國企業向國外購買了高價的生產設備以及多晶硅原料,國外企業從中賺取了暴利。因爲中國企業一窩蜂地涌入這個行業,國際市場上形成中國企業買什麼,什麼就漲;中國製造做什麼,什麼就便宜。所以,國內的整個行業慘不忍睹。
我覺得中國企業喜歡一窩蜂上,喜歡跟風,沒有自己獨立的思想和判斷。我經常用種白菜來比喻現在的企業。農民種白菜,常常是去年種白菜賺錢了,火了,今年大家就一窩蜂地去種白菜,最終白菜賣不出去都爛在地裏了。但是總有一部分農民還會堅持種白菜,而這部分農民一定會賺到錢的。而我們的很多企業,大概沒有幾個會像堅持種白菜的農民。這就是我們很多企業不成熟的地方。
另一方面,這十幾年光伏產業之所以出現很多的副作用,關鍵在於政府主導嚴重,使得這個行業嚴重偏離產業規律和經濟規律。汽車、IT等產業都是通過市場規律調節,有着較好的市場秩序和規劃,得到了不斷完善壯大和發展。但是目前,新能源、節能環保行業正好相反,政府都在支持、干預,企業都在等着要優惠政策要補貼。結果是一旦政策有變,大家都玩完了。
“現在是戰略轉型的關鍵”
我們希望實現微笑曲線中的兩個高端——設計和品質品牌。可以說皇明因爲耐得住寂寞,早就實現了轉型。
《中國經營報》:現在回顧,你怎麼評價當時的戰略抉擇的得失?
黃鳴:要說失,可能是我失去當首富的機會,如果當時一下子做出上幾百個億的規模,可能我就成了世界上最大的光伏廠商。還一個“失”,就是大家不再把我當太陽能行業的老大了,失去了這個行業的領導權、話語權。失的風險肯定是代價巨大。即便是我認真抓質量,但靠時間是創造不出質量來的,質量品牌只能是一點點地打磨出來,從小批量開始的,快速的發展,不可能保證質量。
大家都狂熱的時候已經過去了,現在市場冷卻下來了。但對我們來說,現在是機會。現在國外市場非常認可皇明、太陽谷產品的品質。我們光伏終端產品的價格是最貴的,但是銷售非常穩定。
《中國經營報》:爲什麼能保證高價?
黃鳴:品質、理念。我們建設太陽谷的目的,就是讓包括光熱和光伏在內的終端客戶,看到我們產品的應用、製造、理念和標準,讓大家相信我們的產品。我們希望實現微笑曲線中的兩個高端——設計和品質品牌。可以說皇明因爲耐得住寂寞,早就實現了轉型。
這些年在光伏產品的戰略選擇上,我們從光伏終端應用切入,如光伏燈具,BIPV的設計,確保終端應用,這是別人沒有做的一件事。全世界路數都是一樣的,就是建光電站,然後要政府補貼的錢。當政策出現變數的時候,行業就慘不忍睹。但我們不是這個路數,在大家都壞的時候,我藉機會再趕上來。子曰:“歲寒,乃知松柏之後凋也。”所以我要做的是長期可持續的企業。
《中國經營報》:這幾年你弱化了對光伏的投入,而投入巨資完成了太陽谷和蔚來城的建設,這是皇明集團戰略轉型的一個關鍵嗎?
黃鳴:非常關鍵。這麼長時間以來,我把整個太陽谷建設看做一個試驗。我們搞設計、研發,我自己也一直在工地上。現在我們設計了一個全面的解決方案,就是微排智慧集成系統及解決方案微排戰略,即Mepad戰略。這些年我們的實踐實際上都是圍繞着微排戰略來做的。這個智能的節能管理平臺,在太陽谷和蔚來城得到了實踐。這個平臺上首先包括光電、節能玻璃、節能門窗;然後是工業用熱,包括光熱、排水製冷、蒸汽、海水淡化以及光電噴泉;還包括節能建築的設計、規劃、建造、施工、管理系統。這個系統對於我們而言,既是產品工業,又是方案工業。
《中國經營報》:不過,在太陽谷、蔚來城的建設中,大家一直疑惑,認爲皇明是從太陽能行業轉型到了房地產行業?
黃鳴:太陽谷和蔚來城是夢想做太陽能的人才能做出來的。投資開發做蔚來城之前,我們曾經找過萬科洽談合作,當時我並不認識王石。當時是1999年,是跟萬科的一個經理談的。他們提出在他們的樓盤採用太陽能一體化的方案,但所有的風險都由我們承擔。這就意味着要等到萬科賣完最後一套房子才能向我們付款。他們的理由是,你有成品嗎?有做成功的東西嗎?所以我就決定自己投資開發建設蔚來城,作爲一個試點。我的想法就是一體化地彰顯太陽能優勢,改變建築美學、改變房地產開發和城市運營的導向。
之所以產生這樣的想法,是因爲雖然我們做了這麼多年的太陽能熱水器,結果呢,被趕出了城市。尤其是家電下鄉之後,太陽能產品需求發生了變化,這對傳統的太陽能廠商提出了新的要求。我們的思路就是超越產業競爭,隨着城市化的推進,城市、建築和人類的生活必須改變高能耗的生產和生活方式,這需要行之有效的解決方案,而現在我們啓動的MePad戰略,也標誌着皇明完成了由製造型企業到現代製造業與服務型企業結合的轉型,成爲綜合節能解決方案提供者,進入一個全新的藍海。
《中國經營報》:這種大膽的試驗是一種商業模式,還是僅僅爲了實現自己的夢想?像這種蔚來城的示範是否可能在全國其他的城市推廣?
黃鳴:如果太陽谷、蔚來城不賺錢,那麼誰都不可能來複制它。我們也不可能有那麼多錢,光靠我們自己去複製。我必須能夠賺到錢,然後再去複製它。正是因爲有了太陽谷和蔚來城的大規模多種微排解決方案的集成應用與市場化運作,現在包括美國舊金山、休斯敦和德國的一些城市都邀請我們去複製太陽城。我們必須有很多合作伙伴,跟我們一起來開發,各種方式都可以。比如有的是我提供一張圖紙,有的是我提供諮詢,有的與我合資,有的是我自己搞等。
不過,我們也在不斷提升改進。最近一段時間我自己冷靜下來,繼續摸索、思考、完善。過去十年我們在行業裏努力忍辱負重、臥薪嚐膽,但是現在我們要逆勢而上,進入快速發展的時候,一定要小心求證。在蔚來城、太陽谷發展中我們還是需要時間總結和沉澱。現在作爲太陽谷和蔚來城的附加產品Mepad系統正在大規模推廣,我們的組織架構、產品體系、網站以及文章都在進行相應大規模的調整。
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