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這個月10日,將是毛澤東題詞“發展體育運動,增強人民體質”發表整整60週年。但就在幾天前,僅建成9年,曾被冠以“豪華”“最大”“地標”等字樣的瀋陽綠島體育場在8秒之內被瞬間爆破,令人想起一部話劇的名字“在變老之前遠去”。
儘管有百餘位老球迷爲了送別綠島體育場苦守近5個小時,但依舊無法掩飾綠島體育場的晚景落寞,拆除它的理由正是“利用率低”。實際上,體育場館的後續利用一直都是個世界性難題。在一次大型賽事後,場館運營便會出現困境,人們把這一現象命名爲“蒙特利爾陷阱”。1976年,加拿大蒙特利爾奧運會預算超過15億美元,致使蒙特利爾財政負擔持續20多年。“陷阱”跟到了新世紀,2000年悉尼奧運會後,澳大利亞體育場虧損達2400萬澳元;雅典奧運會也未能例外,2005年,雅典爲維護30多個場館花費1億歐元,成爲市政府的包袱……今年的倫敦奧運會,大量的比賽場館都以臨時場館的標準建設,連奧運會主會場“倫敦碗”都可以將座位從8萬個拆成2.5萬個。
我國大部分體育場館的興建都是由大型賽事驅動,又作爲地方政府號召與鼓勵羣衆體育的“民心工程”,自然要使其澤被後世,長久存在。而且事實上,中國人均體育場地面積仍在世界上處於後列,國人並非不需要體育場館。於是便有了一方面公建體育場館無人問津,羣衆體育健身活動沒有場所的怪象。
雖然跳出陷阱很艱難,但也並非別無他法。世界上不少著名體育場館以“百年老店”的持續運營,提供了豐富的經驗——
首先是深謀遠慮、規劃先行。一座體育場館的規劃,並不僅僅是空間上、設計上對於建築體和選址的深思熟慮,更要爲其長期運營詳細調研、分析預判、反覆論證。體育場館在滿足體育賽事基本要求的基礎上,能否適應今後的涉及娛樂、商演、羣衆體育的多元應用,其交通條件能否吸引周邊居民,其體育設施能否進行改造、縮減或豐富,其能源供應能否實現節能低耗……這都是在建設之前就應考慮成熟,在建設過程中給予融入的要素。
其次是投入市場,以創新驅動場館運營。在國外,成熟的體育場館造血機制是融入職業體育賽事,成爲職業運動隊的固定場地,除了每週提供相當可觀的門票收入外,體育場的冠名權也構成了一項重要的收入——阿森納酋長體育場的冠名費15年1億英鎊,休斯敦豐田中心球場30年3億美元。在創新經營上,國內奧運場館也做出了嘗試——鳥巢成爲音樂人舉行演出的殿堂式的場所,歌星樂隊往往以能夠在鳥巢舉行演出爲榮;水立方成爲大型的嬉水樂園,增設了餐飲區、購物區;五棵松體育館成爲NBA在中國的固定比賽場地……儘管國內體育場館的運營探索還在路上,離實現盈利甚至收支平衡亦尚有距離,但畢竟已經開始擺脫束縛,迎接市場的檢驗。
再次是保持親民,融入城市生活。尤其要強調的是,投入市場不代表單純趨利。運動場館作爲一種公共設施,必須保持“親民”的本色,兼顧羣衆的健身需求。多數已經公司化、市場化的運營單位也不能簡單地拒“民”於千里之外,必須在政府的指導下,創造條件建立爲羣衆提供健身服務的長效機制,使其真正融入市民生活,成爲人們心中的永恆地標。而這所聚集的人氣,反過來也將更有利於場館的市場開發。一些場館在冬季的“淡季”打造“冰雪嘉年華”,以並不高昂的票價讓羣衆可以不出市區享受到“玩雪”的樂趣,就得到了人們的普遍歡迎。
最後是場館本身急需精兵簡政。我國場館運營的成本中人力成本是其中的重要項目,像國內某場館運營維護單位達33家之多,員工1200餘人,實在讓人驚異莫名。這種人多養閒館的運營方式必須打破,只有實現了場館運營的精兵簡政,才能讓體育場館“輕裝上陣”,走得更遠。
說到底,我們的體育場館不是太多了,而是用得不夠好。希望此等短命的體育場館,綠島是最後一家。別讓體育場館在變老前就遠去。本報評論員金學思
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