談及北京歌劇舞劇院(以下簡稱“北歌”)走過的改革路，北歌院長趙麗華感慨萬千：“如果沒有當年壯士斷腕的魄力，就沒有如今的北歌。在沒有經驗可循的情況下，北歌闖出一條具有普遍意義的市場化道路。”

　　2004年8月，北歌與首旅集團、歌華集團、北京電視臺共同參股，創建了北京歌舞劇院有限責任公司。2008年，北歌被中宣部、文化部等部門表彰爲“全國文化體制改革優秀企業”。轉企10年來，北歌從體制內走出，迎來了諸多改變，逐漸在演藝市場中找到了自己的發展空間。

　　向以市場爲中心轉變

　　2001年，趙麗華調到北歌工作。在文藝院團各崗位走了一遍的她深知體制內的弊病：“雞毛蒜皮的事都要驚動領導，卻很少關心市場變化；演員再優秀工資也跳不出3000塊，一場演出只補助30元，掙的錢直接分掉，從不覈算成本；演員要麼在外兼職，要麼當全職太太。”這讓學經濟學和企業管理出身、研究生續修法律專業的趙麗華難以施展個人所學。2004年，一聽說改革，趙麗華很高興，“所學總算有了用武之地。”

　　趙麗華坦言，北京市轉企改制之初提出“先易後難”的方針，因爲不確定改革時間表和結果，誰都不想打頭陣，北京兒藝開了頭，“老大難”偏偏選的是北歌。那些年，北歌沒攢下多少錢。爲了尋找出路，他們到上海、江蘇取經，把優劣分析明白後，“要人沒人，要戲沒戲”的北歌在“支持、猶疑、反對”聲中邁開了改革的步伐。

　　思想統一是改革的第一道門檻。是留在體制內等其他單位接收，還是在改革的大潮中與單位共成敗，北歌給了演員們充分的選擇。有的人急流勇退，更多的人選擇留下。有豐富經驗但不適合留在舞臺上的老演員到培訓部指導年輕演員；而能說會道的，則由劇院出錢送去參加專業培訓，考取業務經營證書後，充實到市場開拓的隊伍中。人們漸漸在新環境中適應新身份，期盼着改革帶來的“春天”。

　　壓力變成了動力

　　在北歌工作了30年的民樂團團長李秀利起初沒有想到改革如此徹底。趙麗華借鑑南下學習的經驗，制定了幾十項制度，涉及勞動合同、考勤、演出補助、法人治理等方方面面。劇院很快盤點了包括民樂團在內的所有部門的家當，一把椅子、一件衣服都不落下，人員每日的消費一一造冊登記，用意很明顯——你佔用劇院的費用、辦公設備和人員開支，最低要求是掙回成本，最高標準是創造利潤。

　　李秀利清楚地記得民樂團第一年的任務是48萬元。10年之後，這個數字上升到300萬元。“我們在舞臺上是拉二胡的，不演出時可能是業務員、字幕員、舞臺監督員。集體收入直接跟個人利益掛鉤，每個人必須想辦法出去找食吃。”李秀利說。變化同樣被他看在眼裏：“以前民樂團是相對弱勢的一個團，一年演出20場就不錯了，而現在每星期都排得滿滿的。”

　　2008年加入北歌的青年舞蹈演員張雨丹，直接享受了改革帶來的福利：原先“演出論資排輩，多少年才能成爲舞臺上的臺柱子”的擔心被忙碌的演出和排練取代。2010年，她便在全國舞蹈比賽中嶄露頭角，並在北京市文聯舉辦的華北五省區市舞蹈大賽中獲得專業組和表演組金獎。那一年，她的月收入已超過5000元，最高時能拿到上萬元，跟她一塊兒進團的7個年輕人在舞臺上也都有了自己的代表作。

　　老題新做，整拆結合

　　“既然轉企，就要按照企業的制度和方式管理，搞明白企業是怎麼回事，核心競爭力是什麼。”趙麗華分析，北歌要想翻身得靠“大戲、好戲”。

　　轉制一個月後，北歌便意欲一試市場深淺。2004年9月，北歌舉辦節慶旅遊演出產品推介會，把400多個節目列成菜單向50家星級酒店推介，成爲運用商業模式打開市場的新舉措。

　　2008年，北歌推出全國首部歌舞賀歲劇《紫氣京華》，劇目以“整拆結構”編排，四幕劇既可通篇呈演，也可單獨一幕成章，或與所屬劇團其他藝術產品搭配組合。截至目前，該劇已整場、分拆演出上千場，被人形象地比喻爲“演藝超市，產品既可打包整售，也可以拆開零售”。此後，北歌的很多劇目均採取這種方式，因操作靈活便於演出，提高了市場業績。

　　截至2012年底，歷經9年改革，北歌創作大型劇目30餘部，累計收入2.1億餘元，演出12233場。其中，2012年演出1679場，是轉制前的5.24倍；觀衆達159萬人次，是轉制前的5.9倍。

　　(來源:中國文化報)