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5月1日,馬克·菲爾德斯(Mark Fields)被任命爲艾倫·穆拉利(Alan Mulally)的接任者,成爲福特汽車下一任CEO。我得承認,我曾經對他心存疑慮。這樣想的人不只我一個。多年來,福特汽車內外都一直有人質疑這位西裝革履的哈佛MBA,懷疑他只是憑投機取巧混跡於管理層,騙取了快速晉升的機會。
現在,他已然達到管理層的頂峯,我也不得不再次承認:菲爾德斯是憑真本事贏得了這份工作。他比以前更老練,也更謙虛,已經做好了帶領福特進入“後穆拉利時代”的準備。
就連福特汽車的執行董事長小比爾·福特(Bill Ford Jr.)也在週四的新聞發佈會上對董事會任命菲爾德斯爲CEO表示了肯定:“馬克的每一項工作都完成得非常出色。”他指出了菲爾德斯近年來所承擔的幾項艱鉅任務:重整馬自達、扭轉福特汽車歐洲業務的局面以及可能是最重要的一項——在史上少見的經濟衰退中使福特汽車北美區恢復利潤。“馬克在每一次挑戰中成長、進步,他現在已經是一個久經考驗的高管了。即使那些曾經質疑和貶損過他的人,也有不少轉變了看法,對他所做的工作表示了極大的敬意。
“人總是會從經驗中吸取教訓,”53歲的菲爾德斯在一次採訪中對我說,“我會花很多時間反省自己。你知道,這有時候很難。別人私下對你說三道四,傳到你耳朵裏會讓你覺得‘真是胡說八道!’你可以置之不理,也可以反省,‘我要怎樣才能當一個更好的領導?’”
我也算是那些“早先的質疑者”之一。我第一次知道菲爾德斯是在1999年前後,他剛擔任正在虧損的馬自達汽車的總裁。當時,福特汽車擁有馬自達的一部分股權。那時他還只有38歲,出生於布魯克林,在旁邊新澤西州的帕拉默斯(Paramus)長大,擁有羅格斯大學(Rutgers)經濟學學士和哈佛大學MBA學位。因爲他在日本開一輛紅色馬自達RX-7,當時很多人覺得他不過是一個誇誇其談的美國人,對怎樣經營一家日本汽車公司毫無業務經驗。
而菲爾德斯正是從業務下手。他剷除了馬自達的公司官僚體系,將崗位徹底洗牌,解散了錯綜複雜的日本企業集團式供應商網絡,甚至還在馬自達的家鄉廣島市關閉了一家工廠。更重要的是,他重建了馬自達的產品線,引入了更具運動風格、更有駕駛樂趣的車型,例如馬自達6和馬自達3。這兩款車型獲得了極高的讚譽,成爲後來福特很多車型的基礎。2001年,馬自達扭虧爲盈,菲爾德斯也成爲一顆冉冉升起的管理新星。
2002年,菲爾德斯移師歐洲,擔任福特汽車旗下首席汽車集團(Premier Automotive Group)的董事長。首席汽車集團是福特汽車將自己旗下的歐洲豪華車品牌整合組建的高端車集團,原本希望用來對衝主流汽車市場利潤的下滑,但市場表現不如預期。稍後,他開始執掌整個福特汽車在歐洲的業務。但我當時對他仍存有懷疑。
福特一共斥資120億美元收購了阿斯頓·馬丁、捷豹、路虎和沃爾沃四個豪車品牌,又傾注了數十億美元投入產品研發。但上面幾個頂級品牌再加上林肯,也沒能讓首席汽車集團改變虧損的境地。菲爾德斯的任務不僅是要讓首席汽車集團扭虧,還要讓它發展壯大,在4年內將其利潤做到福特汽車全球總利潤的25%。
這是一項幾乎不可能完成的艱鉅任務。不過菲爾德斯盡其所能,削減成本、降低產量、尋找不同品牌間共享零部件的機會。然而,首席汽車集團還是在其豪車組合上敗下陣來,承擔鉅虧出售了旗下品牌。與此同時,菲爾德斯提升了福特汽車在歐洲的整體效益——但那只是暫時的回升。過去2年裏,福特在歐洲市場虧損近34億美元。
然而,菲爾德斯沒有受困於歐洲戰場的失利。2005年,當時的福特汽車CEO比爾·福特召他回迪爾伯恩市(Dearborn )總部,任命他主管陷入困境的福特汽車北美區業務。鑑於當時福特汽車的內部文化,菲爾德斯堅持要求擁有獨立制定並執行計劃、不受福特汽車總部干預的自主權。他的計劃被稱爲“前進之路”(Way Forward),採取了嚴厲的裁減措施,總共裁員超過4萬人,關閉了十來家工廠。
這也許是我在汽車記者的職業生涯中見過的最完整的轉型方案。但又一次,菲爾德斯爲我提供了質疑他的理由。2006年末,底特律一家電視臺揭露他在讓福特工人接受痛苦犧牲的同時,自己卻乘私人飛機每週往返佛羅里達的家中,每個週末都要花費約1.5萬美元。這傢伙就這麼不知輕重嗎?
換了其他地方,菲爾德斯的職業生涯就到頭了。但福特汽車馬上出來澄清這件事。福特無法承擔失去菲爾德斯的後果。事實上,比爾·福特作爲CEO,當時已經開展了對高管薪酬的一次大削減。爲此,福特汽車已經遭遇嚴重的人才流失。菲爾德斯是掌握福特汽車各方面業務、能夠了解改革所需力度的少數高管之一。但私人飛機事件引發了工人對他的衝****火,可見他仍然有很多地方需要學習。
2006年,比爾·福特意識到自己已無力承擔CEO的工作,從波音挖來了艾倫·穆拉利。穆拉利認爲菲爾德斯的“前進之路”計劃方向正確,只是公司的步伐還要再快些。“改革已經開展了幾個月,我有機會調查了一些舉措,並確信它們在以產品爲導向和成本削減方面爲實現目標創造了堅實的基礎。”穆拉利在上任一週後做了如上發言,公司宣佈將加快“前進之路”的執行進度。
穆拉利上任後,很快召集公司高管開了一次會,彙報各自分管部門的經營情況。這次會議中,菲爾德斯贏得穆拉利支持的過程廣爲流傳。會上,大部分高管提供的圖表以綠色爲主,夾雜着一些黃色(指盈利或持平),這讓穆拉利很驚訝,因爲公司實際上正在累積幾十億美元的虧損。菲爾德斯用一個帶鮮紅方框的圖表震驚了全場——一個將推遲福特新的銳界(Edge)SUV發佈、代價昂貴的技術問題。
辦公室陷入了沉默,但穆拉利卻開始鼓掌。“我說:‘馬克,如實彙報問題很重要,我很高興你明白這一點。你還需要什麼幫助嗎?需要從技術或產品開發部門獲得其他資源嗎?’”
這件事在後來經常被提及,成爲福特汽車企業文化上的一個轉折點:從內訌走向團結合作。
那以後,菲爾德斯從穆拉利身上學到很多。“艾倫是個很好的老師,”菲爾德斯上週四說。他回憶起兩人合作早期的另一次會議,當時福特汽車的高管們正在頭腦風暴,想要設計一種跨職能的團隊結構,從而讓不同的業務單元能夠順利合作。“你知道的,就是矩陣式管理,但哪裏是實線,哪裏是虛線?”菲爾德斯解釋說,“我們討論了45分鐘,艾倫站起來,走到白板旁邊,寫下了‘團結合作’。他說:‘我們難道就不能團結合作?’這是那種讓人突然醒悟的時刻。”菲爾德斯說,“我們把事情搞得太複雜了。這就是他教導我們的許多例子之一。”
穆拉利曾開玩笑說,從來沒人像菲爾德斯那樣天天圍着他,請教他各種問題。“我已經傾囊相授了。”他說。
菲爾德斯對我說過,他學到的最重要的一點,就是相信福特汽車公司的其他人的力量,相信他們可以改進公司的業務。“我比以前更善於動員大家,學會向他們提出正確的問題,而不是自以爲掌握所有的答案。”
更重要的是——這一點怎麼說都不過分——菲爾德斯在短短几年裏,就把福特汽車的北美業務從公司最大的虧損部門變成了公司最大的盈利部門。而且,他是在嚴重的經濟危機中做到了這一點,同時期內,通用汽車和克萊斯勒都被經濟危機拖垮,不得不申請破產,最終由納稅人買單。2013年,福特汽車北美地區稅前利潤爲88億美元,彌補歐洲和其他地區23億美元的虧損之外還有富餘。可以說,菲爾德斯已經挑起了整個公司的重擔。
這就是爲什麼我認爲,菲爾德斯已經準備好擔任CEO的原因。(作者:Joann Muller)
來源:福布斯中文網