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天津北方網訊:2013年,本市吹響了國資改革集結號,天津津融投資服務集團在改革重組中應運而生。
津融集團的前身,是三家國有投資集團公司,彼此產業相近、行業相關、主業相同,合併後的效果立竿見影:資產規模急遽擴大,綜合競爭力顯著增強,行業地位明顯提升。年輕的津融集團確立了宏偉藍圖——建成“體系完善、品牌突出、競爭有力、國內一流”的產業金融控股集團。
然而,行百里者半九十,重組完成僅僅是改革發展的起點。與其他傳統國有企業一樣,體制、管理、分配方式、發展意識等方面存在的問題也同樣困擾着新集團。津融集團新班子成立伊始,在面臨着“穩定與破局”、“守業與創業”、“短期與長期”、“既得利益與未來利益”的選擇中毫不猶豫地給出了答案——繼續深化改革,推行企業經營機制的根本性變革。
如何通過改革實現持續健康發展?改革的導向是什麼?津融集團領導班子做出了艱難而又堅定的選擇,“堅持市場化、企業化的導向不動搖,按市場規律運作企業”。爲此,開始了自上而下地推行機構、人事、分配三項基本制度的變革,逐步建立機構簡潔高效、人員精幹實幹、指標責任明確、績效薪酬統一、幹部能上能下的新機制。
隨着思路確定,一系列大刀闊斧的改革如火如荼地展開了——
焦點之一,機構改革。把15個部室合併壓縮到10個部室,按承擔經濟效益指標的不同,設立了一線業務部門和二線支持部門,每個部門的職能、責任及考覈指標都由崗位說明書確定,以達到權責一致、加強風控、多創效益之目標;成立了專業的企業運營中心、財務中心,對50多家所屬企業實施集團化管控,提高運作和管理效率,強化資源共享和優勢互補,增強綜合競爭能力。
焦點之二,人事制度改革。集團聘請專業諮詢公司對現有人力資源進行全方位的分析,科學設置崗位,建立員工雙向選擇、擇優錄用、能進能出的用工制度;規範企業中層職位設置與職數限制,積極推進管理人員競爭上崗制度,由集團班子成員、外部專家、本部全體員工和所屬公司黨政一把手組成評委會民主評議,票選決定中層幹部上崗人選。改革力度之大可想而知。最終有7名普通員工得到提拔,3名中層幹部落選,2名中層幹部降職,實現了幹部隊伍的正常流轉。
焦點之三,分配製度改革。打破“旱澇保收”,摒棄“大鍋飯”,建立能增能減、能升能降的薪酬分配機制。集團本部加大績效獎的比重,形成收入與績效緊密掛鉤的收入結構;全面實施所屬公司的經營業績考覈,真正把考覈與獎懲掛鉤、與薪酬掛鉤、與職務升降掛鉤。
津融集團追溯前身有着30多個春秋歷史,企業文化底蘊深厚,這一系列“以點帶面”“組合拳”式的改革激發了上上下下強烈的使命意識,企業活力迸發,各項工作高歌猛進。
重組當年,津融集團就超額完成指標任務,實現利潤1.47億元。成立一年後,業務開展與業務創新取得多項重要突破,獲批本市唯一一張金融資產管理牌照,獲批籌建本市唯一一家小額再貸款集團公司,取得私募投資基金管理人資格,組建持有6家小額貸款公司股權的小貸集團,建立了本市國資系統規模最大的中外合資融資租賃公司,籌建了規模達50億元的產業金融投資基金……
國企改革催生了津融集團。新集團的深化改革又使得重組企業真正實現了1+1>2。如今的津融集團,秉承着“尚誠崇規、融智篤行”的企業精神,正以滿腔的激情書寫着國企發展新篇章。