擁有4500名員工的沃爾沃根特工廠，生產三班倒，平均每分鐘一輛汽車下線。

　　這是記者11月初到訪沃爾沃根特工廠時，最先聽到的一組數字。

　　在整車車間，機器人在忙碌地抓取零部件，爲數不多的幾個工人，操控、安裝、監測，手裏忙個不停，臉上掛着笑意。

　　6年前，同樣的工廠，卻被關張的陰影所籠罩，按計劃只有800人可以留任。

　　國際金融危機愈演愈烈，當時的“東家”美國福特汽車公司決定進行結構調整，推行“一個福特”計劃以削減成本，沃爾沃被掛牌出售。

　　2010年8月，中國民營企業浙江吉利控股集團以18億美元從福特接手。

　　2013年，沃爾沃汽車集團贏利19.2億瑞典克朗(1瑞典克朗約合0.82元人民幣)。當年底，沃爾沃全球所有員工都高高興興領到了年終獎——相當於3個月的額外工資。

　　“沃爾沃員工非常榮幸成爲中國公司擁有的品牌。”沃爾沃汽車集團副董事長漢斯—沃勒夫·奧爾鬆對本報記者這樣說。

　　併購——

　　抓住機遇重視溝通

　　上海嘉定，沃爾沃中國區總部，記者見到了袁小林。他當年參與吉利併購案，後作爲董事長辦公室主任，曾在瑞典哥德堡常駐4年，現任沃爾沃中國區總裁。

　　“李書福董事長將吉利成功併購沃爾沃歸納爲6個字：天時、地利、人和。”袁小林說。

　　杭州濱江，吉利總部。記者面前的李書福，對“天時”有着比較具體的闡述。

　　“國際金融危機風起雲涌，全球資本市場處於冰凍期，吉利要‘破冰’走出去。全球頂尖的法律顧問、財務顧問和諮詢公司幾乎閒得沒事幹的時候，吉利以最低廉的價格僱了他們，組成了一流的併購團隊。”

　　18億美元，比原先標價整整少了42億美元。吉利接收沃爾沃汽車集團全部資產和知識產權，包括3家工廠、1萬多項知識產權，還有彌足珍貴的數據庫等。

　　中國經濟實力上升、人均收入增加、市場不斷擴大，便是最明顯的“地利”。吉利接手沃爾沃之後，定下兩大支柱：穩定歐美，開拓發展中國家市場。

　　強大的中國和中國市場，是沃爾沃的底氣所在。沃爾沃高層的普遍共識是，“賣給中國人，是沃爾沃最好的歸宿。”

　　更值得一提的是“人和”。

　　工會，在西方國家是很難打交道的組織。從一開始便與工會建立良好溝通，讓李書福運營沃爾沃事半功倍。

　　回憶起2009年發生在根特的那個場景，李書福眼神裏充滿自信。福特公司宣佈吉利爲併購沃爾沃首選方後，他與福特公司高管一起到根特會見工會代表。

　　“請你用3個詞來說明吉利爲何是首選方。”工程師工會代表菲利普·莫蒂埃對李書福開門見山，挑釁之意顯而易見。

　　“我愛你們！”李書福的回答直截了當。

　　聽完介紹，尤其是得知吉利爲併購沃爾沃作了8年的精心準備，工會代表靜靜走上前，摘下自己衣領上的沃爾沃徽章，別在李書福身上。

　　與工會的溝通接觸，遠不止這些。爲了解吉利的實際情況，瑞典工會組織曾3次派人來中國考察，與不同層次的代表座談。

　　“他們爲此花了不少工會會費，但肯定值。”李書福笑着說。

　　併購交割的時候，袁小林是許多文件的蓋章者。“五六十平方米的房間裏，長桌擺成一圈，一摞摞文件挨在一起，每摞都有20多釐米高。我和另外一位同事，光蓋章就蓋了整整一下午。”袁小林說。

　　這些文件的背後，是吉利200多人併購團隊的艱辛付出。“光是閱讀的材料，就可裝滿整整一卡車”，還不知遭遇了多少次白眼，熬了多少個通宵，飛了多少萬里程。

　　穩定——

　　沃人治沃要在杭州

　　“福特束縛了我們的手腳，而吉利給了我們充分自由。”沃爾沃汽車集團媒體關係負責人大衛·易卜生對記者說。

　　當年福特兼併沃爾沃，將沃爾沃中高管理層全部換掉，完全按福特的思路來治理，“沃爾沃只要聽使喚就行”。

　　正如南橘北枳，水土不服不可避免。

　　吉利接手後，採取“沃人治沃，放虎歸山”方略。

　　沃人治沃，以有邊界的目標管理爲導向，給予沃爾沃管理層充分自由，即目標管理+主觀能動。

　　用李書福的話說，“沃爾沃是沃爾沃，吉利是吉利，兩者是兄弟關係，而非父子關係。”

　　但是，“沃人治沃，要在杭州”，這是吉利集團始終堅持的一條原則。最高決策機構在杭州。李書福與哥德堡的董事會充分溝通，制定發展藍圖和戰略方向，由沃爾沃管理層在全球實施。

　　一種東西方智慧的融合。

　　所謂放虎歸山，是讓沃爾沃恢復歷史輝煌。

　　在福特旗下那些年，沃爾沃“工人只是上班下班”，缺乏“主人翁精神”，就像一隻被關在籠子裏的老虎。吉利要讓其重回山中，充分釋放活力和闖勁。

　　方略如何施展？

　　任人唯賢，透明治理，一直貫穿始終。

　　在他那間裝有世界地圖牆的辦公室，聽李書福娓娓道來，其中不乏鮮爲人知的情節。

　　併購後，如何選擇首席執行官？按照最初想法，延續福特的“接班計劃”。但沃爾沃總部工會組織的人得悉後，立即寫信來，表示既定人選不合適。

　　吸納工會建議，再經層層選拔，曾在大衆汽車公司任職多年的雅各布脫穎而出。

　　雅各布在國際業界享有崇高知名度，被譽爲“汽車狂人”。他上任後大刀闊斧，一年後推出新的商業計劃，銷量上升，企業贏利，爲吉利—沃爾沃的融合奠定堅實基礎，但2012年因與董事會意見不合而離職。

　　李書福和董事會又挑中了來自德國曼卡車的漢肯。他在前任基礎上繼續開拓，尤其是推行“擁抱吉利，協同發展”理念。2013年2月，吉利在瑞典哥德堡設立研發中心，與沃爾沃聯合開發緊湊型模塊化平臺(CMA)，研發小型發動機，開展聯合採購，在科技創新方面深度合作，實現技術轉讓。

　　吉沃融合，走過了“拉郎配”、相親相愛、結晶生子的歷程。這是流行於沃爾沃內部的一個形象比喻。

　　吉利—沃爾沃的運營模式，直接影響到瑞典政府高層對中國投資的看法。瑞典前財政大臣安德斯·博裏曾對李書福說，瑞典政府感謝中國投資。在二十國集團開展的一次民調中，他代表瑞典政府毫不猶豫地給中國打了最高分。

　　發展——

　　互鑑互學和而不同

　　“在國際併購中，存在一種‘七七規律’，即70%的併購未達到預期商業目的，其中70%的原因是文化因素。”負責研發的沃爾沃中國區副總裁沈峯博士這樣說。

　　僅在汽車領域，就有德國戴姆勒—奔馳併購美國克萊斯勒、德國寶馬併購英國勞斯萊斯等失敗案例。尤其是前者，曾被稱“天作之合”，卻又成“最失敗併購”，文化整合便是主因。有個形象比喻說：“德國圍欄圈不住美國野馬”。

　　就文化因素而言，最難逾越的鴻溝，一是與工會組織的關係，二是管理方式的差異。現在看來，這兩條鴻溝並未對吉利融合沃爾沃形成障礙。

　　沈峯2010年帶隊去哥德堡考察，哪怕散步時遇到的工人，目光都是冷冰冰、充滿懷疑的。現在再去哥德堡，當地工人充滿自信，滿臉幸福，主動與中國人打招呼。

　　這種轉變的背後，除沃爾沃本身業績的根本性改變，還有文化整合因素。

　　“中國人身上的一些特質，比如包容、強調人文關懷，這些元素很有張力，能充分體現中國優秀的文化傳統。”李書福說。

　　東西方文化理念，並非不可調和，關鍵在於包容互信，彼此尊重，和而不同。

　　爲節約成本，沃爾沃想關閉哥德堡附近的一家工廠，數百人工作受到影響。因爲得到工會代表的充分理解，他們一起出主意想辦法，最後問題得以穩妥解決。

　　沃爾沃大慶工廠，專門設立酒吧，營建適合瑞典人習俗的氛圍，展示對瑞典文化的尊重，讓他們找到家的感覺，與大慶人成爲兄弟。

　　在一次董事會上，李書福曾說沃爾沃應該更豪華，讓好東西與消費者喜好更好融合，而不是單以排量大燒油多來滿足“豪紳”的消費。結果遭瑞典媒體爆料，被指不懂瑞典的價值觀。

　　此事卻直接促成了DRIVE—E動力總成的推出，比如一款SUV車配置的四缸發動機，理論數據達到400馬力，每公里排放的二氧化碳不足60克，環保性能大大提升。

　　東西方理念的碰撞，反而促進了相互融合，催生了更高端、更豪華、更全球化的產品。

　　李書福說，他對未來有兩個目標。一是培養一流的汽車工程師，這是中國汽車業發展的關鍵之處。

　　吉利設在哥德堡的研發中心，僱用的工程師人數已近500人，其中不少是原來瑞典薩博汽車公司的研發人員，中國工程師和他們在一個平臺工作，採用沃爾沃轎車的質量標準和技術路線，共同研發緊湊型轎車，實現技術融合。

　　第二個目標，是打造高端零部件體系。無論是日本車企，還是德國車企，其零部件體系都十分強大。有了真正的中國零部件生產體系，才能與歐美日韓的車企競爭。

　　記者看到，坐落於寧波杭州灣新區的吉利慈溪生產基地，有整車廠，有發動機廠，還有一牆之隔的衆多高端零部件合資企業，讓“零部件產品離整車廠的距離不超過1公里”。

　　一位沃爾沃高管說，沃爾沃從吉利學到了以創業心態面對市場，提升了快速反應能力；吉利從沃爾沃學到了科技創新、陽光治理，在學習西方商業文明中逐漸成長。

　　美國《華爾街日報》《福布斯》雜誌，英國《金融時報》《泰晤士報》等西方媒體，關於吉利的正面報道近期不時見諸報端，認爲吉利併購，改變了資源兼併等中企海外併購傳統模式，形成了一套治理跨國公司的有效體系。

　　吉利—沃爾沃，從成功併購，到穩定業績，再到飛速發展，“中國投資”與“歐洲技術”順利對接，東方所有權與西方治理架構相互融合。吉利“走出去”，打造了一套全球型跨國公司經營新範式。

　　不過，對今後國際競爭環境之兇險複雜，李書福心裏是明晰的。“西方人總會戴着有色眼鏡來看我們。只有做出200%的努力，才能得到100%的回報。在境外競爭，我們要比西方人做得更好，才能得到西方人同等的尊重。”