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津工超市,一個當初由10位工會乾部白手起家開設的便民小店,如今已成長為本市最大的社區連鎖超市,年銷售額超10億元,門店數量達360家
津工超市在強勢競爭對手面前勝出,是因為津工永遠沒有把自己當作賺錢的機器,而是選擇了『給予』——給予顧客最便捷的服務,給予職工最貼心的關愛,給予社會挑起自己應盡的職責。津工的歷程,詮釋了『給予』原來真的是一種『獲得』
津工超市成長的12年,見證了外資、民營資本、國有資本紛紛逐鹿津城連鎖超市市場,並眼看來勢凶猛、資金雄厚的日本大榮、家世界、勸業超市以及永昌、萬家利、寶利、明日、宏發、宏海、極玖等30多家在市場上風雲一時的同臺競爭對手,由盛而衰,因不堪市場競爭壓力,無一邁過10年經營門檻,紛紛退出歷史舞臺。
曾經的工會乾部,如今率領小店走向全國連鎖百強的津工超市有限責任公司董事長、總經理盧代盛總結一窮二白的小店『津工』超市的成長秘訣:『「為人民服務」並不是一句空話與套話,我們企業就是踐行了這個理念,所以有了豐厚的回報。』
給予顧客收獲信任
『離顧客越近,離競爭越遠』。盧代盛的這條經營理念貫穿了津工超市的成長之路。
這裡的『近』不僅是指空間距離上的遠近,更是指心理距離上的。
而顧客在津工成立之初就已自然而然地與其產生信任感與親切感,這得歸功於津工的前身——『職工消費合作總社』。1994年,出於平抑物價,抵制假冒偽劣商品,方便職工購買日用商品的目的,市總工會的10名工會乾部從零起步,組建了消費合作總社,采取會員制方式面向基層企事業單位的職工消費合作基層社提供商品批發業務。盧代盛回憶,第一次到體北批發市場進貨,是推著自行車去的。
針對當時社會通貨膨脹嚴重,市場上假貨泛濫,顧客渴求貨真價實商品的需求特點,打出『少花錢買真貨』口號的消費合作社一面市即受到職工熱烈歡迎,鼎盛時期的1997年,全市有2000餘家基層社,合作總社的年銷售額超過1億元。
在合作總社最興旺的1997年,盧代盛敏銳預感到在企事業單位內部開店的模式必將不適應市場經濟發展,不顧眾人反對,於當年的4月從服務基層社的老框架中走出,在衛國道職工聚居地開出第一家門店,開始獨立走向社會經營。
此時的消費合作總社經過三年的誠信經營,有2000餘家基層社的信任基礎,在廣大企事業職工中享有良好聲譽。可以說,『津工』超市是帶著非常優良的基因誕生的,為今後的茁壯成長埋下了很好的伏筆。
『津工從一開始就不斷研究顧客需要什麼,圍繞顧客需要做足文章。』盧代盛介紹。
比如抹零。2006年3月,本市媒體報道市民在超市購物找零錢難,津工超市馬上決定實行『抹零結賬』,購物總額中不夠一角的零錢一律不收,既方便了收銀雙方,也溫暖了顧客,盡管津工為之付出的是每年幾十萬元的利潤,這一項便民利民舉措一直延續至今;
比如賣豬肉。定位於社區連鎖超市的津工賣場面積都不大,2003年盧代盛做出賣豬肉決定時,許多職工不理解,甚至帶有抵觸情緒。剛賣豬肉時,顧客認知度低,門店員工也不知道如何推銷豬肉,連著兩年僅賣肉一項就賠了600萬元。但是盧代盛堅持下來:『我們為什麼要堅持?因為我們聽到不少顧客問「賣肉」嗎,既然顧客有這需求,我們就要滿足。』
多年過去,津工超市從賣肉這一項中得到了豐厚的回報,去年豬肉銷售毛利潤達到1300多萬,今年上半年賣出豬肉7.63萬頭,比去年上半年的5.15萬頭增長了48%;
比如賣早點。去年津工超市啟動早點快餐工程,在全市270多家門店中經營早餐,賣起了煎餅?子、大餅炒雞蛋。如果僅從成本核算上看,津工超市又在做虧損買賣。以今年1月津工早點快餐銷售情況看,毛利率為13.24%,而人工成本、水電費成本、房租成本、設備損耗等佔到銷售額的46.12%,遠高於毛利率。這樣的虧損買賣為什麼要做?
『因為顧客需要。我們的門店就坐落在社區,居民走不了多遠就可以到我們這兒來解決早餐難問題,再說,我們早餐經營可以帶動增加進店人數,提高其他商品的銷售。』盧代盛解釋。
這樣的例子還有很多,津工超市近兩年來代收電話費、代收電費,並開始賣起了蔬菜水果,去年顧客到津工超市交的電話費達1393萬元,交的電費則高達3.3億元,佔據全市銀聯系統所收電費的60%,連司機交罰款也可以就近到津工超市解決,顧客方便了,更願意出入津工超市了,超市的生意自然就火了。津工超市2008年銷售額達到10.2億元,比上年的8.2億元增長了24.4%,2008年的利潤則同比增長了60.5%,今年上半年津工超市銷售額達到6.75億元,同比增長28%,利潤則同比增長了30%。
給予職工收獲忠誠
『在津工,職工利益排在顧客與股東前面,是第一位重要的。如果企業是舟,那麼津工3000多位職工就是載舟之水。』盧代盛稱。
津工超市七成以上職工都是下崗轉崗職工,家境多不富裕。前些年的春節,津工超市每年會拿出近100萬元給所有家庭人均收入低於600元的職工補助。
兩年前的一天中午,盧代盛轉門店時看到一位女職工躲在隱蔽處吃中午飯,兩個饅頭,幾個咸菜條,旁邊一杯白開水,看得盧代盛很心酸。回頭盧代盛與班子成員研究,出臺了一個最低崗位收入保障制,無論門店效益如何,所有員工每月最低收入為1150元,如果門店效益不好,差額由總部補足。這個最低收入保障,說起來容易,對微利經營的零售連鎖店來說支付起來卻不易,因為這無形中增加了企業許多營運成本。但津工堅持了,因為盧代盛認為,讓職工過上起碼的體面生活正是企業發展的目的。就是這個最低收入保障制,讓盧代盛獲得了全國同行業的尊重。在去年11月中國連鎖協會召開的第10屆年會上,盧代盛保障職工利益的發言,獲得了經久不息的掌聲。
2003年津工的一位職工因故離職,在辦理離職手續過程中,發現這名員工家屬常年有病,孩子正在上學,家庭生活困難,為不影響該員工子女學業,公司決定每年向這位員工子女資助5000元學費,這一決定得到了全體員工一致贊同,此項資助一直延續至今。
經濟危機來了,繼續給職工漲工資企業難以承受,那就增加福利,從今年開始超市每月給每位職工補貼150元購物券,僅此一項今年企業就多支出600多萬。
『搞企業的人給職工漲工資,永遠不會是賠本買賣。』盧代盛說。近三四年,津工員工收入在同行業裡是最高的,店長收入三年間翻了一番多。
事實也證明了這一點。在超市零售行業,職工的流動性非常高,有的年流動性能高達40%,而在津工卻很低,離去的員工很少,而其他超市的店長們卻紛紛流入津工。
津工近年來不斷在增加營業項目,賣肉、賣菜、賣電、賣早點,甚至在兩年前推出24小時營業,但單店人員數增加的卻很少,平均每店的營業人員僅為9人,遠遠低於同行業其他超市,這裡的原因就是津工激發了員工最大的潛能。記者在位於河西區黃埔路的第419家津工門店看到,員工們或賣肉、或賣蔬果、或結賬收銀、或卸運貨物,沒有一位員工是閑著的,負責豬肉銷售的闞德虎今年56歲,進入津工超市5年,他評價津工說:『在這裡感覺特別溫暖,領導與員工相處很和諧。』
津工除了給予員工良好的收入與福利,更重要的是給予了員工發展的機會。在津工,360位店長中有60%以上是從門店的普通員工中提拔的,有些員工由於自信不足,怕當不好店長,甚至是被『強迫』著走上店長崗位,結果經過幾年磨煉,這些員工管理年銷售上千萬元的門店游刃有餘,有的甚至走上了中高層管理崗位,津工70多名中高層管理人員有一半是從店長崗位成長起來的。
記者在419店采訪時,發現店長王鳳剛在津工大集體中的感受與闞師傅不同,王鳳剛稱:『在津工當店長,壓力很大。』
王鳳剛介紹,自己身上扛著整個門店的經營指標,如果乾不好,就可能從店長崗位上下去。每周二被津工的管理層乾部們稱為『過堂日』,那天散布在全市各處的門店督導、部門負責人都將齊聚總部,所有門店的銷售情況都將張榜公布,細至門店的雞蛋銷了多少個,排名處於第幾位。對每位管理乾部都將進行月度與年度的考核,並實行末位淘汰。在津工,上下級之間互相換位是常有的事,乾不好,就下去,乾得好的部下就有可能成為自己的領導。
壓力大,收益也高,技術骨乾都有機會被派至香港、臺灣等地考察學習。走出去的員工能帶回來很多好點子。比如采購經理到丹麥考察,在一家7-11店裡發現他們的香煙陳列架特別新穎,懸掛在高處,可昇降,既美觀,不佔空間,又很好地解決了香煙丟失問題,回來馬上花了30多萬照樣子給每個門店做了一個;管理人員多次走出國門,外出考察,學習先進國家社區超市的經營模式與管理方法。
給予社會實現企業價值
『我們希望社會越來越好,社會好了,我們企業作為其中的一個器官纔能好。』正是因為有盧代盛這樣的認識,這些年來津工超市力所能及地回報社會,積極參與到各項社會公益事業中。
去年四川地震,津工超市企業與員工共同向災區捐款540萬元,這筆錢專門用於在災區建立一所養老院,目前這所位於陝西略陽的養老院已正式啟建。這個捐款額佔據了企業年銷售額的千分之五,在全國零售行業向地震災區捐款中以年銷售額佔比計為最高;
去年年初,豬肉價格飛漲,津工迅速做出決定,對肉、蛋等與百姓生活密切相關的民生商品進行零利潤銷售,為減輕百姓生活壓力盡了一份力;由於價格低,商品新鮮,津工超市去年豬肉、雞蛋、蔬菜三項的銷售達到了近4億元,今年將突破5億元;
重陽節是津工最重視的節日,因為那天是老年人的節日,津工連續兩年在重陽節舉行讓利老年人促銷活動,憑身份證進店采購的老年人只需要購買價值9.9元商品,即可獲贈粉絲、醬油等禮物,有一年僅價值6元多的醬油就送出去10多萬桶,很少下樓的90歲老太太也進店采購;
在津工,米面油肉等生活必需品價格都要比市場價低,但也有例外,香煙、薯片、可樂這些不利於人們身體健康的貨品賣得比其他超市都貴。在津工超市170店,記者看到香煙貨架上有一句話很有意思:『吸煙有害健康,總部要求門店不准低價促銷香煙。』這裡賣的藍白沙煙一包要12元,市場價不過10元;130克包裝的薯片,津工賣13.9元,也超過其他超市2元左右的價格;即使如此,津工的香煙賣得還是很好。
為什麼賣貴了,還賣得好?這就又回到了咱們文章的主題,因為津工在許多地方給顧客提供了便利,也提供價廉物美的商品,培養了顧客的忠誠度,再加上有信譽,不怕在這兒買到假煙,這是津工在『給予』中獲得的最好的一個例證。
津工總部的辦公樓是租的,非常簡易。掙錢了為什麼不蓋樓?
盧代盛解釋,我們的錢都用在改善門店軟硬環境、開拓新店上了,近兩年我們已投入1000多萬裝修門店,改善硬件設施,以給予顧客更舒適的購物環境,同時我們也在努力提昇門店員工的服務水平,要求員工向每位光臨門店的顧客致歡迎詞與答謝語,並要求收銀員雙手遞零錢與收銀小票,讓顧客在津工感受更美好的購物體驗;我們也在不斷增加門店的數量,我們的目標是到2010年的時候門店數量能達到500家,經營規模突破20億元,只有門店多了,離百姓距離更近了,我們纔能更多地開展社區服務。
按照盧代盛的規劃,津工在做好現在已開展的社區廚房以及交罰款、賣彩票、賣電、信用卡還賬等社區服務外,還將增設代收煤氣、暖氣、水費,代購車、船、飛機票,代辦保險、代定書報等其他服務,並將借助現有的門店網絡實現社區物流服務,為社區居民送貨上門,顧客也可在津工24小時營業門店自行取走通過電話和網絡定購的商品。津工還與民政、勞動部門商談,要進軍社區養老市場,采用會員制居家養老模式,為居住在家的老人提供一日三餐外送以及相關的其他上門服務;津工還想做家政服務,為社區居民提供保姆入戶服務……
盧代盛說:『我們要做的事還有這麼多,二三十年都乾不完。我最大的願望就是津工能做成百年連鎖企業。』