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山西出版傳媒集團於2006年12月21日正式掛牌成立,是全省率先全面完成轉企任務的大型文化企業。集團三年來改革發展所取得的成就,可以用三句話加以概括:在發展理念上,我們努力在經濟欠發達地區探索出版產業科學發展之路,突出改革與發展同步,推進了從傳統出版到現代出版的轉型;在發展質量上,我們以關鍵促一般,確立了居弱位而發展強項、化最小為最優的經營模式,形成了從單體發展到抱團發展的經驗;在發展速度上,兩個效益成效顯著,實現了從碎步小跑到大步流星的跨越。2009年,集團總資產34億元,銷售收入36億元。與集團成立時(26億元)相比,資產和銷售每年以平均近5個億的速度遞增,2010年銷售收入有望達到40億,總資產和銷售收入實現了成倍增長。年出版圖書品種由集團成立前的不到2000種增加到2009年的3500種,增幅達80%以上,2009年重印圖書達到48%。輸出版權從當初年不足10種,發展到近百種,實現了版權貿易的順差,在國際金融危機的背景下,兩個效益逆勢上揚,真正實現了跨越式增長,形成了新的企業成長周期。
三年快速發展的最大體會是:戰略對路是根本,體制改革是動力,管理創新是核心,出版轉型是關鍵。
一、制定戰略,明確思路,走一條具有自身特色的轉型發展之路
處於經濟欠發達地區的山西圖書出版,在集團成立之初體現出鮮明的『小、散、弱』特征,突出表現為『四個滯後』:一是觀念滯後於時代,缺乏競爭意識和創新意識;二是產品滯後於市場,缺乏市場經營能力和營銷手段;三是人纔滯後於發展,缺少核心骨乾和創新人纔;四是業態滯後於產業,缺乏先進技術和優良的經營模式。集團成立後,突出改革與發展同步的創業思路,結合山西實際,確立了『六個轉變』的轉型發展戰略:一是積極推進思想觀念的現代化轉變,二是穩步推進體制機制的企業化轉變,三是大力推進產品結構的市場化轉變,四是合理推進出版資源的集約化轉變,五是著力推進人力資源的優質化轉變,六是努力推進經營管理的科學化轉變。堅持轉變發展方式,走內生性發展和外延式拓展相結合、傳統業態和新興產業相結合的發展道路。同時明確集團的中長期發展目標是:第一個五年,2010年實現銷售收入30個億,第二個五年,2015年銷售收入60億,至2020年第三五年,資產和銷售收入雙達100億元,使集團成為一個戰略清晰、體制先進、主業突出、輔業強勁、管理科學、特色鮮明,在全國范圍內具有競爭力和在國際出版市場上有一定影響力的大型文化產業集團,成為山西文化產業發展的主力軍。
二、積極改革,確保轉型發展只產生動力,不產生矛盾
三年來,集團連續推進兩輪體制改革,加快市場化、公司化戰略轉型。2006年12月啟動了以『集團化、集約化』為核心的首輪出版體制改革,組建山西出版傳媒集團。2009年6月實施以建立現代企業制度為核心的第二輪改革,集團16家出版單位無一保留全部轉制為企業,14家報刊社提前全部轉企任務,成為山西省全面率先完成體制改革的文化企業。
在推進改革中,集團牢牢把握了以下四點:第一改革的目的是促進發展,是堅持正確導向,而不是形象建設;第二改革的成效是激發活力,而不是挫傷積極性;第三改革的重點是建立符合現代企業制度的新體制機制,成為新型市場主體,而不僅僅是變為公司;第四改革的關鍵是以人為本,而不是把人心改偏。在具體工作中,我們著力抓好兩件大事:思想宣傳、政策保障。
抓思想宣傳,就是耐心細致地做好觀念轉變工作。在整個轉制過程中,集團認真搞好『四講』:即把中央文化體制改革的精神講透,把國家有關保障職工權益的政策講明,把集團轉企改制的思路講清,將不轉企就無法適應未來千變萬化的市場形勢的道理講實,認真做好『一對一』、『面對面』的思想疏導工作,理順職工情緒,講清政策界限。由於我們把加強思想工作和解決實際問題緊密結合起來,員工的市場意識、合作意識、競爭意識明顯增強。集團原有16家事業單位,按規定,山西人民出版社、山西古籍出版社和山西畫報社可以保留事業編制。經過思想發動,這三家單位的乾部職工都認為改革是大勢所趨,改革是唯一出路,並主動提出改制為企業。這一改革的力度之大,應該說走在了全國地方出版集團的前列。
抓政策保障,就是最大限度地爭取政策優惠並嚴格執行政策。作為經濟欠發達地區的出版集團,既面臨發展資金不足、人員結構老化的問題,又具有觀念相對落後、歷史包袱較重的劣勢,職工身份轉換面臨的困難較大。為了順利完成身份轉換, 2009年7月,山西省委省政府突破國辦114號文件精神,出臺了關於文化事業單位轉企改制的補充規定,給予離休人員和『五三?』人員進一步的優惠政策,這是山西出版傳媒集團實現全面轉企改制的根本保障。與此同時,集團制定出臺了《山西出版集團轉企改制職工安置方案》,在方案中明確了『安排好退休職工,穩定好在職職工,激勵好優秀職工,照顧好困難職工』的原則,(從2009年11月開始,先後為139名離休乾部、202名退休職工辦理了退休工資及養老金的銜接問題,確保其原事業待遇不變;與128名符合『五三?』條件的職工簽訂了內退協議,落實退休金、養老保險金、醫保費按月繳納;與520名在職職工簽訂了勞動合同,)最大限度地保障職工利益。同時,解決了一些如長年臥病辦不了病退以及職工檔案中只重職稱、不注重工作年限等與職工利益密切相關的問題。
改革中,由於思想工作到位、政策保障到位,集團做到改革措施有依據可循,離退休人員有待遇落實,在職員工有權益保障,實現了人心不散,管理不松,秩序不亂,業務不丟,各項改革措施穩步推行。
三、管理創新,確保集團化建設既統出合力,又分出活力
組建晚、實力弱、規模小是山西出版傳媒集團的先天劣勢,而其中最為關鍵的問題則是所屬8個出版單位,長期以來各自為政、無序競爭,致使內耗嚴重、資金不暢,被稱為當時『第一難事』。對此,集團提出以關鍵促一般,不急於趕超先進省市的水平,打牢發展基礎,將資源整合放在首位的管理思路。
在整合過程中,集團牢牢把握這樣一個原則:整合不是走回頭路,不是回到計劃經濟下一統就死的狀態,而是形成統一高效的經營模式,居弱位而發展強項、化最小為最優。具體做法:一是以產業關聯為重點,系統整合,將產品做專。把教材教輔集中經營,成立了教材中心;二是以目標市場為重點,橫向一體化整合,將市場做大。把所有報刊集中管理,成立了報刊中心;三是以信息、財務資源為重點,縱向一體化整合,將企業做強。歸集調配閑散資金,成立了資金結算中心。
與資源整合相配套,在管理上集團進行了三大革新:一是推行扁平化的管理方式。拆分了原山西人民出版社和山西新華印業集團,對拆分後的6家法人單位進行直接管理,省新華書店集團對其21個子公司進行財務、資產、經營和乾部、人事的直接監管,取消了市一級的管理中轉,有效地減少了管理中的『塞滯』問題,減少了管理層級和執行環節,使經營管理變得更為直接和高效。二是試行成員單位分類管理辦法。轉企後,集團重拳出擊『去事業化』,加速形成符合現代企業制度的內部運行機制。從2010年開始,徹底取消所屬各單位的行政級別,以投入產出分析為基本方法,通過建立綜合評價指標體系,對照相應行業評價標准,對所屬單位特定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長以及管理狀況等進行綜合評判,依序分作A、B、C、D四個等級,集團按照對適用不同管理類別的成員單位,制訂相應的差別管理措施,其中A類成員單位適用相應的便利措施,B類成員單位適用常規管理措施,C類和D類成員單位適用嚴密監管措施。試行分級管理,加大了市場在資源分配中的比重和地位,推進優秀企業其在短期內快速做強。三是試點進行股份制改造,組建於2008年的兩個股份公司華育發行公司和寶通紙業公司,目前發展勢頭好,贏利能力明顯,2009年末,集團又引進民營資本,成立了太原市德源昌數字教育股份有限公司。
通過管理持續創新,基本上改變了山西出版散、弱、小的局面,集團在三個方面發生了變化:一是產品結構調整成效顯現,初步構建起以市場產品為主導的經營格局,形成了專業化、特色化、品牌化的生產方向,教材教輔與一般圖書的年銷售收入比例,已從集團成立時教材教輔佔75%以上,減少為目前的55%。二是競爭力明顯提昇,成功打造了文史、教育、少兒、科技、古籍等一系列品牌集群,先後有310餘種圖書獲得省部級以上及各類專項圖書獎,圍繞黨和國家大局及人民群眾對精神文化產品的需要,出版了《我讀論語》、《講給孩子的中國地理》、《聶紺弩舊體詩全編注解集評》等;圍繞文化學術積累推出了《文物中國史》、《中國古代散文史長編》、《中國佛教史》等;圍繞地域文化出版了一批標志性圖書如《傅山書法全集》、《魂系山西》、《孝義皮影》、《中陽剪紙》等;圍繞建國60周年,重點出版了一批弘揚主旋律的精品圖書,如講述國球史的《乒乓傳奇》、具有傳承教育意義的大型中國通史叢書《敘述中國》以及《共和國從這裡起步》、《新中國產業經濟史》、《1949:歷史選擇了共產黨》等。產生了一批如《沈叢文全集》、『家庭系列藏書』等累計銷售20萬冊以上的暢銷和長銷圖書,部分圖書如《薄冰英語》累計銷售近百萬冊。目前,集團在全國30個省市區取得了晉版圖書的代理權,山西教育出版社等兩個出版單位位列全國地方專業出版第一方陣,《名作欣賞》等兩種期刊晉列全國期刊方陣。三是文化影響力明顯提高。三年來,版權輸出增長近60%,輸出的國家和地區主要有英國、荷蘭、韓國、越南、馬來西亞和香港、臺灣等地區。2009年山西人民出版社《中國古代樂舞史》入選新聞出版總署『經典中國國際出版工程』首批資助項目。
2009年底,集團的資源整合獲得的成功經驗作為典型案例,入圍中宣部全國宣傳文化系統乾部培訓教材,在全國范圍內推廣;集團改革發展成績得到領導及各界的廣泛關注,原省委書記張寶順兩次做出批示,對集團予以鼓勵;省委副書記、省長王君等省領導先後進行實地考察;省委書記袁純清對集團工作做出批示,鼓勵把出版集團做大做強;人民日報等中央六大媒體也分別進行了報道。
四、打造數字業態,推動轉型發展
集團堅持以現代科學技術改造提昇傳統產業,大力發展新型高端出版產品,加大數字、信息等高新技術在集團出版主業的應用,實現從傳統出版產業向科技含量轉高的新型出版產業的戰略轉變。
目前,山西出版傳媒網已經成為點擊率位居全國前列的重要行業門戶網站,全集團財務網絡體系建設已全面鋪開,ERP管理系統也開始試運行。
確立並推進集團數字出版『五大工程』,以高新技術和先進適用技術改造傳統生產方式和基礎設施。這『五大工程』分別為:一是出版流程再造工程,從選題申報、審批實施到編輯加工、稿件發排直至紙質產品、光介質產品、網絡產品等業務環節全部實現數字化。二是出版資源數據庫建設工程,即以山西春秋電子音像出版社為基地的文字數據庫、教育出版物數據庫、傳統文化數據庫和以山西畫報圖片社、山西人民出版社等單位為基礎的圖片數據庫建設。三是出版物物流平臺建設工程,以新華書店集團物流中心建設項目為依托,實現從傳統的倉庫批發向電子商務大型樣本庫的經營模式的轉變,實現一般圖書、教材教輔、音像制品、電子出版物、文化用品、第三方物流等不同類型產品在系統中的整合。四是報刊網絡平臺建設和數字出版工程。全面實現集團報刊的網絡出版,同時開發教輔報刊各學科的電子網絡增值產品、衍生產品,形成紙質、音像、電子、網絡相互配合、互相促進的創新協同模式和多點聚利的新的商業模式。五是數字化印刷推進工程。鼓勵和支持印刷企業大力推廣計算機直接制版技術、無水印刷技術、數字印刷技術、環保型油墨、廢紙循環利用等新技術和手段,促進傳統印刷產業的轉型昇級。
五、實施重點項目,夯實轉型平臺
集團立足自身實際,以重點項目建設推動現代出版產業化進程,以期在短期內實現發展方式的轉變。
這幾項重點項目為:
1.山西數字出版研發中心——打造山西出版產業現代化出版平臺。
該工程含三晉圖書城在內,佔地22畝,總投資4億元,按初步規劃,該項目建築面積約為8萬平方米,其中數字出版大廈約為6萬平方米,圖書展示和銷售建築為2萬平方米,是著眼於山西出版業向現代出版轉型以及長期發展繁榮的一項重大工程項目。建成後,它將成為山西數字轉化、編輯、出版中心,文字、圖片、信息數據中心,網絡出版編輯、發布和傳播中心,出版科研及教育培訓中心。同時,該項目的主體建築將成為太原市乃至山西省標志性文化建築。
2.山西出版傳媒產業園——打造山西出版產業現代化發行印制平臺。
園區總佔地200畝,總投資4.15億元,已經被列為山西省文化產業重點工程。包括兩個子項目:
一是山西新華物流中心,佔地100畝,總投資2.3億元。該項目的建成,可實現年流轉圖書音像品種30萬種,年流轉包件370萬件,年經營規模達30億元,它的投入使用,將有助於改變山西出版產業基礎薄弱,中盤沒有形成的現實,成為覆蓋全省乃至輻射周邊省區的現代化出版物倉儲和集散中心,有利於提昇出版商品的流通質量和速度。該項目被省委宣傳部和省發改委確立為山西文化產業『1+10』重點工程項目中的旗艦項目。
二是山西新華數字化印制中心,佔地40畝,計劃在2010年完成主體建築。該中心建成後,將成為全省的彩色印刷中心、報刊制作中心、教材教輔印刷中心、音像電子制作中心、紙張儲運與物資供應中心、印刷設備及其他原輔材料中心,是集全省出版物印刷、銷售、展示和有關活動為一體的最大窗口。
3.《三晉文庫》出版工程——打造當代山西的『四庫全書』
《三晉文庫》被列入省委宣傳部的重點工程,其編纂任務是對研究山西的科研成果進行梳理,進一步廓清山西歷史文化在中華民族文化和文明發展進程中的作用、影響和地位;對山西各個歷史時期的重要典籍、著述、史料進行整理和搶救;對山西物質文化遺產和非物質文化遺產的圖文資料進行匯存,使之成為進一步積累、宣傳、弘揚和研究山西歷史文化的重要基礎。《文庫》共分6編,分21輯,預計出版總數近600冊。根據概算,完成《文庫》方案所規劃的編纂出版任務,約需投入1.95億元予以支持。文庫由省委省政府主要領導擔任編委會主任,計劃五年出齊。這是山西有史以來最大的文化整理、積累和傳世工程,功在當代,澤及千秋。