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張基標曾任蘭溪發電公司黨委書記兼總經理一職,在蘭溪發電公司基建向生產轉型的關鍵時刻,張基標從科學發展與戰略定位出發,迅速提出了規范化、標准化、精細化三級管理的要求,對發電企業精細化管理進行了系統的鑽研和探索,奠定了企業科學發展的基本思路與框架,取得了較好的安全效益、經濟效益和社會效益。
提前謀局,大力推行精細化管理
張基標認為在市場經濟條件下,一個企業要生存、發展、壯大,就必須提前謀局,抓好管理工作,提昇公司贏利能力和抗風險能力。他認為國有發電企業承擔電源支橕和保障電力供應是義不容辭的責任,但從企業的角度來看,只有贏利纔能穩定和發展,纔能為百年浙能建設貢獻一份力量。
2008年是中國電力行業極不尋常的一年,發電企業燃煤庫存急劇下降,電力需求增速持續回落,國內火電企業的經營形勢異常嚴峻。浙能蘭電公司也受到電煤價格上漲,全程鐵路運煤的制約瓶頸,經濟效益難以提昇。面對困難,觀念決定出路,張基標召集企業領導班子成員根據浙能集團發展戰略和市場變化,共同剖析浙能蘭電公司面臨的嚴峻形勢及發展機遇,對公司全面推行精細化管理。
推行精細化管理在浙能蘭電掀起一層浪,公司有些乾部職工認為精細化管理是一場『秀』。張基標和一線員工都很熟悉,感覺員工素質總體來說是不錯的,但離精細化管理的要求還是有較大的差距。由於員工素質離精細化的要求差距較大,導致公司在推進精細管理時困難重重,既要在制度、機制等基礎管理上進行梳理設計,而且得兼顧員工素質的因素。
張基標認為推行精細化管理的阻力是發電行業過去十幾年的黃金經營期和行業壟斷使發電企業職工旱澇保收,養成了一種『養尊處優』良好感覺,『大鍋飯』思想根深蒂固,不能正確理解並接受公司推出的定量激勵措施。
『大鍋飯思想反映的深層次問題就是職工的市場意識與競爭意識弱,今天,發電行業競爭越來越激烈,沒能使職工真正體會到市場競爭的殘酷,作為國企員工,頭腦必須要時刻清醒。』張基標在各種場合、各種會議上強調推行精細化管理的好處,要求乾部職工樹立效益管理意識,經營上強化全面預算、成本控制,生產上要求度電必省、克煤必儉,不斷通過內部挖潛,內部增效來抵御外部經營環境的惡化。通過張基標的努力,精細化管理得到大家認可。張基標趁熱打鐵緊抓規范管理、成本控制、節能降耗等生產經營體制建設,為公司科學發展建立了良好的基礎。公司的管理質量管理體系、職業健康安全管理體系、環境管理體系等三個管理體系獲得了中國質量認證中心的認證,並獲得了國際認證聯盟(IQNET)的國際互認證書。#2、#3機在集團2008年度機組運行競賽中排名前2位,#2機組獲得全國60萬千瓦火力發電可靠性金牌機組第2名和全國火電大機組(600MW)競賽三等獎。
2009年12月,張基標同志擔任浙能中煤舟電總經理,經過深入調研,他在浙能中煤舟電提出了強化管理,優化管控,建立全面覆蓋的標准體系。他提議2010年定為『制度年』,旨在重視並強化標准體系的建立工作,按照基建與生產無縫銜接與整體和諧的要求,高起點高標准謀劃管理、工作與技術三大類標准,清晰梳理各部門職責與界定工作范圍,使管理手冊、程序性文件與支持性文件三者之間相互統一、相互銜接、相互支持和相互補充。對原有制度進行重新梳理、修訂和完善,並發布第一版體系標准,使公司各項管理行為有法可依、有章可循。
內煉素質,提高發電企業競爭力
企業的生存與發展取決於競爭的優勢,而員工素質是發電企業競爭的制高點。張基標在浙能蘭電一年的精細化管理的實踐中,深感員工的素質的重要性。
張基標常常親臨現場,了解掌握生產一線的第一手資料,及時排查分析各種可能的情況,迅速做出反應。他就像是一名高明的醫生,把脈便知患者的病情,同時開出治病良方。針對管理工作不到位,執行力疲軟,職工責任意識不強等情況,張基標多次主持召開部室負責人會議,組織召開了加強班組建設動員會等,發出了『振奮精神,明確職責,提高責任心和執行力』的號召,並專門印發了《管理手冊》等文件。
張基標深知壓力產生動力,在管理中他首先給自己施壓,又將壓力層層傳遞到每一位副職,再由每一位副職傳遞到部門主任,直至每一位班組普通職工,充分授權,大膽放權,權責明晰,責任落實到人。大家心裡有了壓力,肩上擔著責任,腦海裝著目標,工作積極性和創造性大大激發。嚴格考核和提高執行力是貫徹制度管理的根本保證。在張基標的組織下,結合企業實際情況,修訂、完善、印發了《浙能蘭電發電廠反違章管理和考核標准》、等管理制度,建立健全考核機制,獎罰分明。對事故責任領導、責任人堅決考核處罰,下了一劑猛藥;同時他大力倡導對有突出貢獻的乾部職工,做到精神、物質雙獎勵原則,在頒發獎金的同時,將嘉獎令張貼在廠大門『廠務公開』櫥窗內進行表彰。
張基標同志的作風是敏銳果敢,以身作則,對於他自己提出的『落實責任,主動出擊』的管理理念,他更是身體力行,帶頭執行各項規章制度,起到了表率示范作用。為了工作,他常常沒有白天和黑夜,也沒有節假日和雙休天。他常說:『要求別人做到的,我自己首先要做到』。在他的帶領和推動下,浙能蘭電發電廠建立了領導乾部參加班組安全活動制度、領導乾部夜間跟班制度,加強了領導乾部值班制度,真正實現了中心下沈、關口前移和生產管理的零距離。以人為本,打造高效落實的員工隊伍。
『以人為本,打造高效落實的員工隊伍是企業中唯一具有能動性和創造性的因素。』張基標說,以人為本的管理要求確立員工在管理中的主導地位,並圍繞調動其主動性、積極性和創造性去組織一切管理活動,形成『人人有事做,事事有人管,事事能做好』的良好局面。在蘭電期間,他提出了『以人為本、和諧發展』的工作思路,從『人纔蘭電』、『制度蘭電』、『數字蘭電』、『效益蘭電』四個方面建設『魅力蘭電』,在第一次中心組學習(擴大)會議上進行了主題發言,並提出『嚴謹、創新、和諧、一流』作為企業精神。
張基標經常深入班組參加學習活動,利用各種機會進行企業形勢的宣傳,既講有利條件,又講不利因素,既講客觀存在的困難,又講主觀努力的積極意義,使廣大職工能正確處理發展、改革、穩定三者關系。通過與職工近距離的交流溝通,關心職工生活,幫助職工解決實際困難,使企業內乾群關系、人際關系融洽,職工精神昂揚,形成了人心齊,人思進的和諧局面。
張基標十分重視乾部職工素質的培養,堅持『以人為本』的用人理念,以培訓作為不斷進步的方式,緊緊圍繞企業發展戰略和崗位需求,把培訓內容具體化,對中層負責人,重點培養善於處理具體業務的能力;對於專業人員,不僅要培養專業技能,更重要的培養全局觀念,讓他們既能掌握嫻熟的專業技能做好本職工作,又能在工作時考慮整體利益實現與其他員工的有效合作;對普通員工應依據工作規范、操作規程培養工作技能,使其有效地做好本職工作。他根據企業的實際,組織制定了《2007-2011年浙能蘭電發電廠人纔發展規劃》,重點抓好生產人員崗位技能的培訓和提高,突出對高技能領軍人物的發掘與培養。
張基標認為做好思想政治工作必須要貼近職工、走進群眾,在一年多的時間裡,他多次到各部門組織召開座談會,開設了總經理信箱,推出領導接待日活動等形式加強與職工的溝通,並形成領導乾部密切聯系群眾制度。特別是涉及職工切身利益的定崗定編、粉煤灰退股等工作更是多層次征求意見或遞交職代會討論等,廣泛聽取職工群眾的建議。制訂了企業文化中遠期規劃實施方案和企業文化三年規劃,並將以此為切入點致力打造核心競爭力,向一流發電企業邁進。
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