中國網·濱海高新訊 連鎖中式餐飲企業真功夫創始人爆發的企業控制權交鋒引發外界強烈關注,普遍惋惜這個有近400家餐廳門店的品牌兄弟鬩牆。事實上,家族企業的糾結和嬗變已經成爲衆多企業不可迴避的問題。據統計,在未來的5~10年內,相當一部分企業會由第二代來經營。國內企業應如何才能避免內耗而走向“家業長青”呢? 專家剖析:關係不清 埋下隱患 回顧真功夫股東內訌事件,創始人蔡達標和潘宇海從最初情同手足,再到經營理念存在分歧,最終鬧上股權爭奪大戰、蔡達標涉嫌經濟犯罪被批捕,僅僅用了17年。 無論真功夫最終“姓蔡”還是“姓潘”,它仍然是家族企業。據商務部統計資料顯示,內地每年有15萬家家族企業誕生,每年宣告死亡的竟有10萬餘家。 從很多家族企業有盛轉衰過程看,暨南大學管理學院博士生導師石本仁認爲,最根本的是在成立之初,合夥人或者創始人能夠在股權的安排上有一個很好的設計。 事實上,真功夫股權安排確實埋下了矛盾的裂痕:蔡達標和前小舅子潘宇海的持股比例相當,而蔡達標和前妻潘敏峯離婚,也把自己推到了今日股權分割的懸崖邊上。 浙江大學經濟學院副院長、天則民營經濟研究中心執行主任金祥榮表示,在中國的家族企業中家族成員之間的合約是經濟性合約,而在西方家族企業中的家族成員之間則是關係性合約。成長的過程中,如何釐清“幫忙”與“合作”的關係,明晰產權關係,這是我國的民營家族企業需要注意的。 發展到一定規模後的家族企業,如何突破家族的羈絆、實現可持續性發展,越來越成爲衆多中國的民營企業家們不得不面對的問題,而一些著名的家族企業則已經提供了成功樣本。 辦法一:各有所得 提起馬來西亞糖王郭鶴年的大家族,大家對他旗下的龐大商業帝國不會陌生。 記者梳理其家族權力譜,發現一大特徵是各家庭成員都能享受到實業發展成果。例如,郭鶴年的胞兄擔任過馬來西亞糖廠董事經理、新加坡香格里拉酒店董事主席等;堂兄管理着“郭氏基金”;郭鶴年的長子、次子、三子、女兒乃至侄兒都分別各“分得”可供自己打理的業務。 辦法二:約法三章 傳承了4代的跨國醬料集團李錦記人丁興旺,據主席李文達透露,李錦記搭建“家族委員會”作爲溝通平臺,每三個月開4天會。 此外,還制定了“家族憲法”:例如在第五代(共14人)誰能接班的問題上,其明文規定第五代家族成員要先在家族外的公司工作3年以上才能進入家族企業。入職後如果表現不佳,也會被開除。 據報道,李文達還制定了一條“族規”:子女回家族公司工作須遵守兩個約定:第一,結婚後只能有一個家庭(太太),如果多一個家庭(太太),就要退出董事局;第二,離婚就要離開董事局,股份可以保留,但是不得參與任何決策。 辦法三:舉能讓賢 福特汽車中福特家族持股比例最高時達到六成,至今也有超過3%的股權在手,更憑藉“創始人股”身份在董事會中緊握四成表決權。 現時,福特實行家族產權同時在管理上高度職業化。資料顯示,1946年亨利·福特把管理大權傳給孫子亨利·福特二世,後者改請外部人才擔任經理,並在1956年上市;同時,福特家族仍在公司控制着許多重要職位。 專家建議 有錢大家賺 醜話講在先 中國企業“去家族化”的三種結局: 1.暗度陳倉 兩敗俱傷 代表企業:真功夫 創始之初,蔡達標與潘宇海各持50%股份。兩年後,蔡達標通過股權變更,成爲第一大股東和實際控股人。 此後幾年內,真功夫的兩大股東內鬥陷入白熱化:董事長蔡達標失蹤、副董事長潘宇海強勢介入、蔡達標女兒凌晨發微博求助、董事長委派書真假難辨、財務大權爭奪戰、真功夫密件曝光等等。 最終,原董事長蔡達標被捕,由潘宇海履行董事長職務。家族恩怨終於塵埃落定,但給企業帶來了巨大傷害。 2.套現成功 揮淚離場 代表企業:阿里巴巴 馬雲和17名員工1999年在杭州共同創辦了阿里巴巴。在大家通過上市套現獲取豐厚利益回報後,馬雲勸退位高權重的創始人,宣佈公司18位創始人集體“辭任”,公司將由創始人時代進入合夥人時代。在他的號召下,阿里巴巴的其他17名元老也向他遞交了辭職信。一些創始人還爲此痛哭不捨。 3.糾結無奈 欲退還休 代表企業:華爲 早在1995年,任正非曾掀起公司第一場“先辭職、再競崗”風暴。競崗後,30%的幹部被調整下來。2007年,爲廢除永久工號,任正非再度帶頭辭職,7000餘名工作滿8年的老員工“自願離職”,讓老員工再度變爲新員工。爲此華爲耗資10億元。 但另一方面,華爲的家族化色彩依舊濃厚。去年坊間傳出華爲總裁任正非逼走華爲董事長孫亞芳及其親信,爲其子任平順利接班鋪平道路的消息,引起軒然大波,任正非本人也出來澄清。但今年華爲董事會改選,任正非的女兒孟晚舟進入新一屆董事會,並出任華爲CFO一職,再度給華爲家族化色彩添上濃厚一筆。