|
||||
國電集團江蘇電力有限公司從組建之初虧損6.5億元,到過去3年多時間共實現盈利36.88億元……這份“成績單”,在受國際經濟大環境影響、發電企業整體虧損的情況下實屬難得。
一切變化,始於2008年10月。當年的國際金融危機使發電企業遭受衝擊:煤價持續上漲、發電量大幅下滑,五大發電集團僅火電業務就虧損400億元。傳統經營發展模式受到挑戰,發電企業何去何從?陶建華臨危受命,走馬上任公司總經理,挑起國電江蘇公司扭虧爲盈的重任。
此前,由陶建華領導的蘇龍熱電有限公司,儘管單機容量並不高、設備並不領先,但始終以市場爲導向,進行技術創新、科學管理,實施多元經營,集發電、供熱、供灰、港口經濟、煤炭分類加工等相關產業爲一體,從1995年底投產到2007年底,累計實現利潤30.65億元,成爲發電行業經營管理的標杆企業。
蘇龍的經驗被帶到了國電江蘇公司。任職總經理以來,陶建華堅持“緊盯市場抓典型,圍繞效益抓挖潛,立足長遠抓提質,追求卓越爭一流”的理念,圍繞電力、燃料、資本、熱力市場,開展熱電聯產、創新資金管理手段,帶領國電江蘇公司走現代企業科學發展的新路子,在2009年實現全面扭虧爲盈。
積極主動的市場意識,是陶建華經營管理的關鍵。曾經當過計委副主任和化肥廠廠長的經歷,使陶建華擁有敏銳的市場意識。他每天做的第一件事,就是打開電腦瞭解市場信息:從國際市場到內部物資,從煤炭價格到電廠機組檢修等重要信息,都不會錯過。
從就職伊始,陶建華就緊抓市場、推進電廠轉型挖潛,特別是將壓降燃料成本作爲公司經營工作的首要任務來抓,採購市場上“性價比最優”的煤炭。一方面降低燃料採購成本,一方面拓展煤炭供應渠道並保持合理的電煤庫存,3年多的嘗試,改變了所屬發電企業在燃料市場中的被動地位,破解了“一堆就滿、一燒就空”的管理難題。僅在2011年,國電江蘇公司所屬企業就通過聯合商業儲煤降低燃料成本達7300萬元。
國電江蘇公司所轄企業的發電機組,大多爲高參數、大容量,且均爲單純發電型機組。陶建華認爲,熱電聯供是大機組的發展機遇,提出“以高效率低排放的大機組+遠距離供氣佔領區域熱力市場”的工作思路,加大供熱技改的投入,不斷延伸供熱範圍,拓展熱力市場。2011年,江蘇公司熱力業務收入2.5億元,同比增長144%;熱力業務利潤5100萬元,增長293%。熱力市場的突破給江蘇公司增加了2.8億千瓦時供熱基數電量,增加了發電利潤2300萬元。
在現代企業管理上,陶建華不斷進行着嘗試。爲了應對融資成本上升、難度加大的現狀,他帶領所屬企業轉變融資策略,籌措中長期資金置換此前的半年期短期借款;還在國電集團公司支持下,發行了集團內部唯一的保險資金債權,有效緩解了資金壓力。2012年,他在江蘇公司實行風險抵押強化經營責任,與所屬企業的經營主管、燃料主管和財務主管領導簽訂階段性風險抵押責任狀,以確保順利完成年初下達的各項指標。本着“以人爲本”的理念,賦予員工知情權、監督權和參與權,主動接受各方監督;圍繞創新體制機制,推行市場化選人用人機制,崗位薪酬動態調整機制等差別化培養和管理,一大批優秀人才脫穎而出。
“國企帶頭人最重要的品質是要有責任意識。和思維活躍的民企相比,我們更應該用高標準要求自己,把國有資產經營好。”陶建華說。