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剛過去的2013年,在中國白酒業整體低迷的困境下,茅臺集團自信領跑,堅持品牌自信、文化自信和品質自信,不斷深化改革、轉型調整、深耕市場,公司主導產品的銷售量、利稅總額、利潤、稅金、人均創利稅、人均上繳稅金、股票總市值、品牌價值等高居中國白酒行業榜首。在博鰲亞洲論壇舉辦之際,茅臺集團更顯自信,主動將產業的調整壓力作爲“大浪淘沙”的機遇看待,積極應對挑戰,探尋開創未來的新動力。
深化改革尋求跨越發展
1998年以來,伴隨中國經濟的增長,茅臺集團進入了一個跨越式的發展時期,持續實現產量、銷售量、銷售收入、利潤、利稅及上繳稅金等主要經濟指標兩位數增長。1999年,茅臺集團在中國白酒行業的經濟規模和效益的排位從1998年的第七位躍居第二位。“十一五”以來,茅臺集團人均利潤率、人均利稅率等主要經濟指標高居行業榜首,創造了行業18%的利稅、11%的稅金,貴州釀酒行業95%的稅收。“貴州茅臺”股票一直表現強勁,總市值在白酒行業上市公司中排名第一。今天的茅臺,還實現了產品種類的橫向擴張,已成爲國內酒行業唯一集醬香白酒、濃香白酒、啤酒、葡萄酒、保健酒爲一體的大型酒業集團。
去年,茅臺集團按照貴州省委、省政府“一看三打造”的戰略部署和“三個轉型、五個轉變”的總體要求,在鞏固茅臺酒品牌形象、高端地位的前提下,努力向大衆消費、商務消費、家庭消費和休閒消費轉型,挖掘私營業主、民營企業和富裕階層等新的消費羣體。通過深耕市場等一系列組合拳的出擊,使國酒茅臺挖掘出了更大的市場空間,並將繼續發力。
——推進“九個關鍵戰略”:營銷渠道下沉策略、渠道再造與共享策略、品牌戰略與品牌形象重塑策略、國內外業務協同發展策略、非茅臺酒系列重新定位策略、新產業培育策略、物流“334推進”策略、資本借力策略、管理優化提升策略。
——提升“五項能力”:國際化推進能力、集團化管控能力、品牌化建設能力、市場化深耕能力、資本化運作能力。
——建設“六大平臺”:核心原產地白酒釀造平臺、國際化推廣樞紐平臺、資源整合集約化平臺、世界蒸餾酒技術研發平臺、工業旅遊DIY一體化服務平臺、全球投融資產業孵化平臺。
——建立“七大機制”:追求理想的願景機制、嚴格精密的制度機制、持續不斷的創新機制、自我超越的成長機制、多元組合的激勵機制、自我發展的治理機制、環境生態適應機制。
貴州茅臺集團董事長袁仁國表示:“要在轉型發展的路徑上踏石留印,在做大做強的舉措上抓鐵有痕,鞏固和提升茅臺酒世界蒸餾酒第一品牌地位,培育產融結合的控股集團,到2017年左右,跨入千億元級企業集團。”
借力博鰲堅定走向世界
贊助博鰲亞洲論壇,體現的是茅臺的國際化思維。貴州茅臺的全球視野,早在1915年的巴拿馬萬國博覽會即現端倪。國營之初,儘管沒有明確的經營目標,但出於爲國家發展換取外匯的樸素心態,茅臺即開始走向境外:1954年,茅臺酒赴印尼及香港展出。1955年,茅臺酒在香港、澳門地區及馬來西亞、新加坡等國家註冊銷售。1986年,茅臺集團成爲貴州省首家創匯50萬美元企業,獲得貴州省政府表彰。
2009年,茅臺集團與全球最大的干邑世家——法國卡慕酒業集團在北京簽訂了爲期5年的海外營銷戰略協議。卡慕集團承諾,將茅臺酒分銷到全球25個銷量最高的免稅門店一半以上數量的店面,以打造國際免稅市場“中國白酒第一品牌”的高端形象。
2013年6月,英國著名品牌管理和品牌評估獨立顧問公司公佈全球五十大最具價值的烈酒品牌榜單,茅臺位居第二;7月,貴州茅臺名列亞太質量組織發佈2013年“全球卓越績效獎”榜單;8月,《福布斯》公佈“2013年全球最具創新力的100強企業”榜,貴州茅臺榮耀入榜;同時,茅臺還入選“亞洲十大最具創新力企業”。
在鞏固和提升茅臺酒世界蒸餾酒第一品牌地位的道路上,茅臺需要與博鰲亞洲論壇的深入合作。“博鰲亞洲論壇給茅臺搭建了一個走向世界的廣闊舞臺,更帶來了一場場富有啓迪的思想風暴,促使茅臺進行更深入的思考。”袁仁國表示,“作爲‘世界蒸餾酒第一品牌’,茅臺應該有更鮮明的個性特色,有跨文化的親和力,有更爲深遠的影響力,有更廣泛的接受度,有更強健的生命力,有代表世界一流水準的企業治理水平和模式,有代表行業發展前沿的科研標準和能力,有更體現企業道德價值的商業倫理和社會責任。這些特點與博鰲亞洲論壇所倡導的健康與可持續發展理念是非常契合的。”
茅臺需要藉助博鰲亞洲論壇這樣的高層次平臺,與其他企業分享國酒茅臺數十年持續發展的經驗,並學習其他企業的可持續發展戰略、經驗和觀點,與世界其他企業共同成長。